Главная / Фасадная плитка

Управление персоналом и социальная программа ОАО НК «Роснефть

«Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (75,16% акций) является ОАО «РОСНЕФТЕГАЗ», на 100% принадлежащее государству. В свободном обращении находится около 15% акций Компании (см. раздел Структура акционерного капитала).

География

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, Арктический шельф. Компания реализует также проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 40 регионов страны.

Ресурсная база

Основное конкурентное преимущество «Роснефти» - размер и качество ее ресурсной базы . Компания располагает 22,8 млрд барр. н. э. доказанных запасов, что является одним из лучших показателей среди публичных нефтегазовых компаний мира. При этом по запасам жидких углеводородов «Роснефть» является безусловным лидером. Обеспеченность Компании доказанными запасами углеводородов составляет 25 лет, а бóльшая часть запасов относится к категории традиционных, что дает возможность эффективно наращивать добычу. Компания располагает также 12,5 млрд барр. н. э. вероятных запасов и 10,5 млрд барр. н. э. возможных запасов, которые являются источником восполнения доказанных запасов в будущем.

Геологоразведка

«Роснефть» активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений, чтобы обеспечить устойчивый рост добычи в долгосрочной перспективе. У Компании один из самых высоких уровней восполнения доказанных запасов углеводородов, который за последние 5 лет в среднем составил около 150% без учета приобретений. Основную часть геологоразведочных работ «Роснефть» осуществляет в наиболее перспективных нефтегазоносных регионах России, таких, как Восточная Сибирь, шельф южных морей России, а также на Дальнем Востоке. В 2010 г. Компания приобрела несколько участков на Арктическом шельфе России, одном из наиболее перспективных регионов в мире.

Добыча нефти

«Роснефть» успешно реализует стратегию устойчивого роста добычи , в том числе благодаря внедрению самых современных технологий. В 2010г. Компания добыла 115,8 млн т нефти (847 млн барр.). Таким образом, с 2004г. добыча выросла почти в 6 раз. Одновременно «Роснефть» демонстрирует высокую эффективность деятельности в целом и имеет самый низкий уровень удельных операционных затрат на добычу нефти не только среди российских, но и среди основных международных конкурентов.

Добыча газа

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации. Компания добывает более 12 млрд куб. м газа в год и обладает огромным потенциалом для дальнейшего наращивания добычи благодаря наличию значительного объема запасов. В настоящее время «Роснефть» реализует программу по увеличению уровня использования попутного нефтяного газа до 95%.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2

Направление развития современного производства, и в частности нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.

Направленность на общий результат

В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.

В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды .

В широком толковании "кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации" . Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд . При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.

Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий "объект - субъект" в содержании понятия "персонал". Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень "исчерпанности" потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.

В чем ошибки

В том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов:

Неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

Несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

Неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

Отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

Недостаточно отлаженный баланс "права - обязанности (ответственность)" в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников . Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.

Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.

С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса "совокупный работник - отдельный работник" может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика :

Обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;

Создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Условия и этапы формирования кадровой политики

При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, показаны на рис. 1. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.

Важнейшие условия, которые необходимо учитывать

при формировании кадровой политики

┌────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ │ │ Соответствие кадровой политики предприятия │

│ ├────>│ государственной социально-экономической политике,│

│ │ │ правовым и общественным нормам │

│ │ │Рассмотрение человека в единстве технологического,│

│ ├────>│ экономического, социального, организационного, │

│ │ │ демографического и др. аспектов развития как цели│

│ │ │ и как средства этого развития │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ Важнейшие ├────>│ Учет временного горизонта планирования │

│условия, которые│ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ необходимо │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ учитывать │ │ Ориентация на достижение максимально возможных │

│при формировании├────>│ показателей работы в сочетании с реализмом │

│ кадровой │ │ кадровой политики │

│ политики │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Сочетание в кадровой политике стратегических │

│ │ │ и текущих целей и средств их достижения │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Обеспечение демократизма, гласности и динамизма │

│ │ │ кадровой политики │

│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘

│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐

│ ├────>│ Сбалансированность в кадровой политике │

│ │ │ стимулов к карьере и ответственности работников │

└────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘

В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2.

┌────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Этапы формирования кадровой политики │

│ Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом │

│ в соответствии с целями и ценностями организации │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│ Построение процедур и операций кадровых технологий │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний,│

│ умений и навыков персонала │

└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘

┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐

│ Оценка эффективности проведенных мер │

└────────────────────────────────────────────────────────────┘

Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.

Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала как показано в табл. 1.

Таблица 1

Пути реализации кадровой политики

нефтегазодобывающей компании

	Направления деятельности	Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом
	Планирование кадрового состава	Расчет количественной и качественной потребности в персонале. Программа привлечения, сокращения и подготовки персонала
	Набор персонала	Отбор источников, через которые будет производиться отбор кандидатов. Подготовка программы (технологии) набора персонала
	Оценка и аттестация персонала	Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение формальных и психологических критериев, которым должен соответствовать работник. Разработка программ оценки соответствия работников требованиям должности
	Разработка мотивационного механизма	Разработка принципов стимулирования, структуры заработной платы и льгот. Создание ресурсной базы поддержания системы мотивации. Внедрение системы мотивации и оценка ее эффективности
	Обучение и развитие персонала	Определение реальной потребности персонала в обучении. Разработка целевых программ подготовки персонала. Отбор образовательных учреждений для реализации программ. Контроль качества и применимости получаемых знаний, умений и навыков
	Оценка трудовой деятельности	Определение критериев оценки эффективности трудовой деятельности и доведение их до персонала. Разработка методик оценки трудовой деятельности
	Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры	Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. Разработка программ индивидуального развития сотрудников и планирования карьеры
	Подготовка руководящих кадров (создание резерва)	Подготовка программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Реализация программ и оценка ее эффективности
	Сокращение персонала	Определение целей и степени необходимости в сокращении персонала. Разработка программ высвобождения персонала с учетом требования сохранения организационной культуры

Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.

Некоторые направления кадровой политики

нефтегазовой компании

Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК "Роснефть" и его дочернего предприятия ОАО "Грознефтегаз" в рамках такого направления, как "Обучение и развитие персонала". Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.

Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам "Роснефть" предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.

Также реализуется программа корпоративного MBA "Международный бизнес в нефтегазовой отрасли" совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО(У) МИД России, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций "Менеджер нефтегазового предприятия" и "Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)". "Роснефть" также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2007 г. 62 582 сотрудника НК "Роснефть" повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2006 г., а в 2008 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.

Планируя свое развитие, НК "Роснефть" стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять - десять лет. В Компании создана программа до вузовской подготовки в рамках специализированных "Роснефть-классов". Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2007 г. создано 34 "Роснефть-класса" в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2008 - 2009 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.

Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание "Роснефть-классов", сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2007 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).

ОАО "Грознефтегаз", дочернее предприятие ОАО "НК "Роснефть", участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.

В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании - наставничества. Наставничество - это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.

Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.

В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов - для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.

Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:

Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО "НК "Роснефть", утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО "НК "Роснефть" от 29.08.2005 N 26.

Целевой программой "Подготовка кадров ОАО "Грознефтегаз" на 2007 - 2012 гг.

Планом работы с молодыми сотрудниками на 2007 - 2008 гг., утвержденным генеральным директором Общества.

В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО "Грознефтегаз" проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме "Адаптационный курс для молодых специалистов". В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.

У молодых сотрудников ОАО "Грознефтегаз" существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2007 г. проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО "Грознефтегаз". Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4 - 6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.

По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО "Грознефтегаз" были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО "НК "Роснефть" в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.

Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК "Роснефть", которая проходила в мае 2006 г. в Москве, стало одно призовое место - третье. Несомненно, молодежь - та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи - залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.

Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения "качества" кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.

Литература

1. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2006, N 9, с. 143.

2. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998.

3. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. - 300 с.

4. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

И.Симонова

профессор

кафедры управления трудом и персоналом

РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина

М.Эскерханов

Генеральный директор

ОАО "Грознефтегаз"

Подписано в печать

Главный актив Компании - ее сотрудники. Их высокий профессионализм является залогом успешной деятельности ПАО «НК «Роснефть». Поэтому Компания создает необходимые условия для комфортной работы и реализации потенциала каждого из нас.

В 2017 году ПАО «НК «Роснефть» вновь подтвердило статус одного из крупнейших работодателей̆ в Российской Федерации.

За 2017 год среднесписочная численность персонала Обществ Группы ПАО «НК «Роснефть» составила 302,1 тыс. человек . В сравнении с 2016 годом среднесписочная численность увеличилась на 48,9 тыс. человек. Основная причина увеличения численности Компании — приобретение новых активов (группа «Таргин» (17,0 тыс.чел.)), учёт персонала Обществ Группы «Башнефть» на полный год в 2017 году и ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы.

Средний возраст персонала Компании практически не изменился и составил 40,1 лет (за 2016 г. — 39,9). Руководящие должности занимали 37,3 тыс. сотрудников (в 2016 г. — 32,0 тыс. человек).

При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», в 2017 году практически не изменилась по сравнению с 2016 годом (12,6%) и составила 12,3 % от общей среднесписочной численности.

Эффективность персонала и Система КПЭ

Повышение эффективности труда — один из ключевых приоритетов Компании. Для реализации этой задачи в 2017г. была продолжена работа по разработке и утверждению укрупнённых показателей производительности труда по предприятиям основных бизнес-блоков и в целом по Компании.

Целевое значение показателя производительности труда в целом по Компании с 2016 года утверждается в качестве технико-экономического показателя Компании на Совете Директоров Компании.

В ПАО «НК «Роснефть» действует система ключевых показателей эффективности (КПЭ), являющаяся неотъемлемой частью мотивации и вознаграждения менеджмента Компании. В соответствии с директивой Правительства Российской Федерации, начиная с 2016 года, в перечни показателей эффективности менеджмента Компании включен КПЭ производительности труда по соответствующим направлениям деятельности. Обозначенная Система КПЭ также включает ряд показателей в области устойчивого развития, например, таких, как экономия топливно-энергетических ресурсов, коэффициент частоты травмирования работников, показатель эффективности закупок у субъектов малого и среднего предпринимательства, выполнение которых увязано с премированием менеджмента Компании.

Важнейшим нововведением 2017 года стало включение в перечни показателей эффективности руководителей Компании и Обществ Группы показателя, нацеленного на внедрение государственных профессиональных стандартов в деятельность Компании и Обществ Группы.

Также в принципы расчета показателя, отражающего снижение уровня производственного травматизма, включена норма, направленная на повышение прозрачности и открытости информации обо всех несчастных случаях, включая мелкие травмы, а также расширен периметр охвата показателя за счет включения в расчет работников Компании, пострадавших по вине подрядных организаций. Данный подход позволяет оценить уровень безопасности условий труда в более полном объеме и вовремя реагировать на динамику изменений.

Формирование и развитие кадрового резерва Компании

ПАО «НК «Роснефть» уделяет пристальное внимание развитию корпоративных и управленческих компетенций работников, состоящих в кадровом резерве Компании.

Деятельность по формированию кадрового резерва позволяет выявлять и развивать талантливых работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей̆ Компании и способствует удержанию лучших работников за счет предоставления им возможностей̆ карьерного роста и развития. Ежегодно ведётся работа по актуализации состава кадрового резерва на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.

В рамках системной работы с кадровым резервом Компании в 2016 году реализованы следующие инициативы:

организована многоступенчатая система оценки компетенций для отбора, определения приоритетов развития резервистов, формирования индивидуальных планов развития резервистов;
организовано обучение резервистов по трем программам корпоративного MBA, тренингам по развитию управленческих компетенций;
в корпоративных информационных системах автоматизирован процесс ведения данных по участникам «Системы кадрового резерва Компании».

Развитие и Обучение

Единая корпоративная система обучения охватывает все направления бизнеса и категории персонала. Через обучение транслируются государственные требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики, формируются навыки эффективной работы. Для проведения обучения привлекаются преподаватели российских и зарубежных вузов, ведущих отечественных и зарубежных обучающих и консалтинговых компаний. Программы обучения адаптируются под потребности бизнеса Компании.

В структурах Обществ Группы и на базе образовательных учреждений в регионах деятельности Компании создано и успешно функционируют 60 Учебных центров с полигонами / участками практического тренинга, ведущих повышение квалификации, профессиональное и обязательное обучение рабочих и специалистов.

Развивается система внутреннего обучения, обеспечивающая сохранение и передачу знаний внутри Компании с привлечением внутренних тренеров, экспертов и наставников.

Компания участвует в мировом движении популяризации рабочих профессий WorldSkills.

Проводится обучение в рамках утвержденной в Компании Программы повышения культуры безопасности труда и осознанного лидерства в области ПБОТОС.

Единые требования к знаниям и навыкам (компетенциям) работников всех сегментов бизнеса Компании задает система комплексной оценки персонала Компании. Оценка персонала проводится в 3-х направлениях: с целью планирования обучения (для развития компетенций); при формировании Кадрового резерва и Экспертных сообществ; при приёме на работу и перемещении в должности. Критериями оценки являются: управленческие, корпоративные и профессионально-технические компетенции. Оценка охватывает все категории персонала: руководителей, специалистов и рабочих.

Оценка компетенций позволяет выявить пробелы в знаниях и определить приоритеты развития работников, оптимизировать расходы на обучение, повысить их квалификацию и, соответственно, эффективность персонала.

ПАО «НК «Роснефть» — участник государственного проекта развитию системы национальных квалификаций. Представители Компании входят в состав Совета по профессиональным квалификациям в Нефтегазовом комплексе. Совет создан при поддержке Национального совета по профессиональным квалификациям при Президенте Российской Федерации. В рамках данного проекта в Компании организована работа по разработке и актуализации отраслевых профессиональных стандартов, по формированию справочника профессий нефтегазового комплекса и перечня профессиональных квалификаций для дальнейшего создания системы независимой оценки квалификаций, по подготовке проектов нормативной документации Совета. Эксперты Компании принимают участие в общественной аккредитации образовательных программ высших и средних учебных заведений, а также выполняют другие задачи в рамках полномочий Совета.

Реализуя международные проекты, ПАО «НК «Роснефть» предлагает зарубежным партнерам рассматривать вопросы подготовки кадров для дальнейшей работы в совместных проектах наряду с бизнес-проектами в топливно-энергетической сфере. В рамках данного сотрудничества в российских вузах при финансовой и организационной поддержке Компании проходят обучение иностранные студенты - сотрудники зарубежных бизнес-партнеров ПАО «НК «Роснефть».

Молодежная политика «Роснефти» направлена на обеспечение постоянного притока в Компанию профессионально подготовленных молодых специалистов из числа лучших выпускников образовательных организаций и их максимально быстрой и эффективной адаптации на предприятиях.

С этой целью «Роснефть» проводит активную работу по формированию внешнего кадрового резерва в регионах своей производственной деятельности.

Система работы с молодежью охватывает три целевых аудитории: учащиеся «Роснефть-классов» (10-11 классы с углубленным изучением предметов инженерного профиля); студенты профильных вузов, молодые специалисты Компании.

Эффективным инструментом реализации молодежной политики является корпоративная система непрерывного образования «Школа-вуз-предприятие».

Страница
3

Процесс отбора персонала включает в себя следующие этапы:

1. Анализ должности

2. Разработка компетенции

3. Определение рынка труда

4. Привлечение кандидатов

5. Скрининг заявлений

6. Оценка (интервью, тестирование, центр оценки и др.)

9. Предложение

10. Введение в должность

Оценка кандидата при найме на работу необходима на каждом этапе отбора. Как видно, данная процедура включает в себя несколько методов отбора. Это могут быть стандартные основные методы: тестирование, беседа, интервью, предварительный анализ анкетных данных (краткая анкета, резюме) и т.д. Или же дополнительные, такие как тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.), психологические тестирования, ситуационные интервью, проективные методики и др.

В процессе отбора могут использоваться все имеющиеся методы, а могут лишь несколько, это зависит от количества претендентов на должность, рода выполняемой работы, престижа фирмы и т.д.

При оценке кандидата может применяться саsе-, или ситуационное интервью, основанное на построении определенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Проективные методики заключаются в способе построения вопросов таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а людей вообще или какого-то определенного персонажа. Комбинируя все методы, можно успешно провести оценку кандидата при найме на работу.

Исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность межличностного взаимодействия как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Возможные ошибки при оценке кандидатов: ошибка центральной тенденции; ошибка снисходительности; ошибка высокой требовательности; эффект ореола; ошибка контраста; стереотипизация.

Поиск, отбор и оценка персонала являются ключевыми элементами кадровой политики. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.

Эффективность управления персоналом на примере ОАО НК «Роснефть»

ТЭК долгое время являлся и продолжает оставаться одной из ведущих отраслей экономики России. На сегодняшний день в нашей стране можно выделить несколько ведущих нефтегазовых компаний. Одной из них является НК «Роснефть».

Ни для кого не секрет, что основа любой организации – это не корпоративный символ, не ее подразделения, ни даже область ее работы! Основой всех организаций являются люди, работающие в ней. И эффективность работы организации напрямую зависит от того, насколько грамотно происходит управление кадрами. НК «Роснефть» ни только занимает лидирующие позиции среди нефтегазовых компаний РФ, но и способна конкурировать с передовыми компаниями мира. Автор этой статьи видит прямую связь лидирующих позиций компании с эффективной и продуманной политикой управления персоналом. Целью этого доклада я вижу проведение анализа основных приемов управления персоналом в компании ОАО НК «Роснефть».

Высокий уровень конкуренции за рабочие ресурсы на нефтегазовом рынке приводят к необходимости вести грамотную и эффективную политику по привлечению и удержанию персонала.

Работа с персоналом в НК «Роснефть» ведется в Департаменте кадров «Роснефти». Его задачами являются: быстрая и качественная интеграция новых сотрудников, помощь в повышении квалификации и развитии сотрудников, формальная работа, связанная с документацией, обеспечение эффективной мотивации персонала, работа по подбору и подготовке кадров (работа с молодыми специалистами, стажерами) и т.д. Деятельность этого департамента связана с работой остальных подразделений.

Фундаментальной основой эффективной работы персонала в «Роснефти» следует признать работу по подготовке молодых специалистов. Эта работа заключается в активном сотрудничестве компании с ВУЗами и привлечение перспективных студентов к работе и стажировке. Так же следует отметить, что существуют специальные классы «Роснефти» в некоторых школах, где работа ведется со школьниками.

Другой аспект деятельности Департамента кадров – это проведение тестов и иных аттестаций сотрудников. Особенностью таких мероприятий является то, что они проводятся среди сотрудников всех уровней: от рядовых работников до управленцев высшего звена. Это позволяет выявить их реальный уровень и квалификацию. В зависимости от результатов таких тестирований может быть начислена премия, предложено повышение, а может и, наоборот.

С целью обеспечения постоянного роста сотрудников в профессиональном плане проводятся специальные и семинары. На них в качестве преподавателей приглашаются ведущие специалисты России и мира. Это позволяет сотрудникам приобщиться к мировому опыту в нефтегазовой отрасли.

Для повышения удовлетворенностью работой и роста результатов, Департамент кадров НК «Роснефть» проводит мотивационные тренинги и использует другие приемы сплочения коллектива. Так же подобным приемам обучают менеджеров компании. Это необходимо для того, чтобы они были способны эффективно управлять сотрудниками и мотивировать их «на месте».

Проведя анализ деятельности Департамента кадров НК «Роснефть», наглядно стали видны и понятны механизмы обеспечения управления людскими ресурсами в компании. В целом, все те же приемы используются в других компаниях по всему миру. Но значительного положительного эффекта можно добиться только в случае правильного и умелого их применения на практике. Рассматривая работу кадровых служб компании, автор пришел к выводу, что на данном этапе применяется один из самых эффективных методов работы с персоналом – это индивидуальный подход к каждому сотруднику. Этот подход позволяет тщательно отслеживать настроения, пожелания каждого работника, продемонстрировать, что он важен для организации, найти к каждому индивидуальный подход. Это позволяет удерживать необходимых сотрудников.

Итог анализа эффективности управления персоналом в ОАО НК «Роснефть» лучше всяких слов отражается в современных позициях, занимаемых компанией, в графиках, отражающих темпы роста. Все эти показатели указывают на одно: «Роснефть» активно растет, развивается, увеличивает свою стоимость и вес на мировом рынке. Эти показатели были бы невозможны без квалифицированного персонала и грамотного управления им.

Заключение

На сегодняшний день развитие информационных технологий диктует необходимость быстрого и гибкого внедрения и развития новых систем управления. Мировая «паутина», сделав своей аудиторией практически все население земного шара, привела к облегчению процесса передачи информации, упрощению и улучшению качества документооборота, возможности интерактивного общения и контроля деятельности сотрудников. Все популярнее становится дистанционное обучение.

Являясь неотъемлемой частью глобализации и реформирования деловых процессов, такая система должна найти применение и в организации труда в развивающихся компаниях.

1. ПАО “Роснефть” -- крупнейшая публичная компания по объему запасов и уровню добычи нефти в мире. Компания осуществляет добычу нефти на основных добывающих предприятиях в Западной и Восточной Сибири, Тимано-Печоре, Центральной России, южной части Европейской части России и на Дальнем Востоке. Компания также участвует в международных проектах во Вьетнаме и Венесуэле.
2. Целью деятельности ПАО “Роснефть” является извлечение прибыли.

Миссия компании ОАО «Роснефть» - инновационное, экологически безопасное и экономически эффективное удовлетворение потребности общества в энергоресурсах. Благодаря уникальной ресурсной базе, высокому технологическому уровню и команде профессионалов, приверженных своему делу, компания обеспечивает устойчивый рост бизнеса и повышение доходов акционеров. Деятельность компании способствует социальной стабильности, процветанию и прогрессу регионов. Ключевые условия выполнения миссии: непрерывное повышение эффективности по всем направлениям деятельности; инновационное развитие; повышение информационной прозрачности и открытости; соблюдение высоких стандартов корпоративного управления; высокая социальная ответственность; строгое соблюдение российских и международных стандартов экологической и промышленной безопасности.

Стратегические цели компании

a) Наращивание ресурсной базы путем успешного проведения геологоразведочных работ на суше и континентальном шельфе

b) Поддержание позитивной динамики добычи нефти

c) Увеличение стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу

d) Постоянное повышение доходности интегрированного бизнеса в области переработки, коммерции и логистики

e) Контроль над расходами и дисциплина капитальных вложений

f) Финансовая устойчивость и постепенное снижение долговой нагрузки

g) Устойчивые дивидендные выплаты и улучшение стандартов раскрытия информации и взаимодействия с инвесторами

· Задачи компании :
· Лидерство по объему переработки углеводородного сырья, технологическому уровню производств и качеству нефтепродуктов.
· Занятие позиции крупнейшего в России производителя полимеров и качественных масел.
· Операционное лидерство по эффективности переработки углеводородного сырья в России и Восточной Европе.
· Совершенствование и оптимизация бизнес-процессов, системы менеджмента и структуры управления переработкой углеводородного сырья, с внедрением инновационных процессов
· Ресурсы организации :
· Человеческие ресурсы: по состоянию на 31.12.2015 численность сотрудников ОАО «НК «Роснефть» составила 261.5 тыс. человек, из них 30 тыс. человек занимают руководящие должности. “Роснефть” обладает большим штатом сотрудников, средний возраст которых составляет 39,7 года. Компания проводит активную социальную политику и расходует средства на переобучение и повышение квалификации сотрудников, за 2015 год организация выделила на “Реализацию социальных программ” около 32 млрд рублей.
· Капитал: по состоянию на текущий момент (9.04.16) и с учётом стоимости одной акции (316,5 рублей) капитализация компании составляет 3,35 трлн. рублей, а чистая годовая прибыль в 2015 году составила 350 млрд рублей. Финансовое состояние компании и рост её капитала не вызывают сомнения, так как Роснефть, во многом, ориентирована на экспорт и производственные издержки на 1 баррель нефти у компании минимальны (12$/барр), по сравнению с другими нефтегазовыми компаниями России.
· Сырье: Роснефть обладает огромной сырьевой базой, исследованные и оцененные запасы нефти составляют 45,6 млрд. тонн, а запасы газа составляют 31,1 млрд. куб. м. За последние 6 лет компания сумела удвоить свою ресурсную базу, за счёт проведения исследований и георазведок, а годовой прирост запасов нефти и газа в 2015 году составил 11,9%, а коэффициент замещения ресурсов компании является лучшим среди всех нефтегазовых компаний мира и составляет 287%.
· Технологии: внедрение новых технологий и максимальное использование инноваций - одно из главных направлений деятельности компании, ежегодно Роснефть тратит на разработки и исследования около 700 млрд. рублей, компании принадлежит более 300 патентов на изобретения, и компания не планирует останавливаться.
· Информация:
· Культура: корпоративная культура является важным звеном в деятельности Роснефти, неотъемлемым компонентом успешной стратегии развития Компании, она базируется на главных ориентирах и ценностях, которых придерживается Компания при взаимодействии с сотрудниками, партнерами и клиентами. В 2015 году в Компании введена в действие новая редакция Кодекса деловой и корпоративной этики (далее - Кодекс), разработанная в соответствии с лучшими международными практиками.

Кодекс является одним из важнейших инструментов корпоративной культуры. Корпоративные ценности и ориентиры, закрепленные в Кодексе, требуют от каждого работника осознанной активности и инициативы. Следование сотрудниками единым принципам и стандартам поведения способствует формированию надежной и высокопрофессиональной команды, объединенной общими целями, культурой поведения и традициями, а также помогает поддерживать на должном уровне взаимопонимание как в самой Компании, так и с деловыми партнерами и клиентами.

Совет по деловой этике НК «Роснефть» является совещательным органом, осуществляет поддержку структурных подразделений Компании в вопросах применения и соблюдения положений Кодекса, принимает решения и разрабатывает рекомендации для работников и должностных лиц Компании по вопросам, относящимся к сфере деловой этики и комплаенс, контролирует выполнение требований Кодекса.

Работа в Компании предусматривает неукоснительное соблюдение всеми сотрудниками законодательных, этических и профессиональных норм и стандартов, соответствующих требованиям государства, рынка и общества и составляющих основу термина «комплаенс». Компания придерживается принципа неприятия коррупции в любых формах и проявлениях при осуществлении как операционной, так и инвестиционной и иных видов деятельности. Компания считает любые проявления корпоративного мошенничества недопустимыми, вне зависимости от суммы нанесенного ей ущерба.

В Компании функционирует Горячая линия безопасности (ГЛБ) , проводится обучение сотрудников в области компетентности. В соответствии с принципами “комплаенс” проводится информационная кампания по предупреждению коррупции и формированию нетерпимого отношения к проявлениям мошенничества среди руководства и работников Компании. Информация о принимаемых мерах по противодействию корпоративному мошенничеству и предупреждению коррупции публикуется во внутренних информационных изданиях Компании.

· Внутренние коммуникации - неотъемлемая часть корпоративной культуры Компании и один из главных факторов повышения эффективности деятельности. Сегодня в Роснефти на первый план выходят задачи своевременного информирования персонала обо всех изменениях, проектах и событиях, происходящих в Компании, поддержки сотрудничества и обмена знаниями между подразделениями. Чтобы верно определить направления дальнейшего развития корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в Роснефти на регулярной основе проводятся социологические исследования. Исследования позволяют провести оценку уровня информированности и удовлетворенности персонала кадровыми и социальными программами, выявить зоны потенциальных и существующих рисков, а также дать рекомендации по развитию кадровой и социальной политик Компании.
· Корпоративные мероприятия Ежегодно в Компании проводятся три крупных многоэтапных корпоративных мероприятия. Это конкурс профессионального мастерства «Лучший по профессии», Спартакиада (летняя и зимняя) и творческий фестиваль «Роснефть зажигает звезды». В 2015 году на производственных площадках Самары состоялись финальные мероприятия для лучших из лучших в рамках XI Смотра - конкурса «Лучший по профессии». Испытания проводились в 25 номинациях, в которых приняли участие 460 лучших рабочих и инженерно-технических работников из более чем 97 добывающих, сбытовых и перерабатывающих обществ Компании. В 2016 году мероприятие будет проходить на производственных площадках Краснодарского края. Спортивные традиции в НК «Роснефть» имеют большую историю. Особой популярностью пользуются спартакиады. В 2016 г. в VI Зимней и во всех этапах XII Летней Спартакиады ожидается участие более 25 тыс. сотрудников из 92 дочерних обществ Компании.

С каждым годом растет количество участников корпоративного фестиваля «Роснефть зажигает звезды». В VI фестивале, состоявшемся в 2015 году приняли участие более 5,5 тысяч сотрудников и членов их семей из 84 дочерних обществ Компании. В 2016 году зональные туры фестиваля состоятся в Краснодаре, Красноярске, Москве и Самаре. Победители представят свое творчество на Гала-концерте в Москве, в котором также примут участие звезды российской эстрады.

· Технологии: инновационная программа НК «Роснефть» предусматривает организацию непрерывного широкомасштабного внедрения в производство новых технологий, успешно апробированных в нефтегазовой практике.

Апробация и внедрение технологий проводится на нескольких уровнях в зависимости от масштабности применения технологий:

в рамках целевых программ профильных департаментов;

в рамках целевых проектов Системы новых технологий;

в рамках опытно-промысловых испытаний проводимых в дочерних обществах Компании.

Внедрение новых технологий в НК «Роснефть» организовано в рамках Системы новых технологий (СНТ) в форме пилотных проектов, реализуемых под управлением Проектного офиса, созданного в Департаменте научно-технического развития и инноваций.

Основой системы новых технологий являются рабочие группы по ключевым направлениям. В совместной работе участвуют специалисты из профильных департаментов, дочерних нефтедобывающих предприятий, корпоративных научно-исследовательских проектных институтов, отечественные и зарубежные эксперты. Рабочие группы создаются не для решения разовых проблем внедрения уже созданных технологий, а для разработки и реализации технической политики НК «Роснефть» по данному направлению на перспективу. В СНТ реализуется замкнутый цикл использования технологических новшеств -- от зарождения идеи до широкомасштабного применения технологий.

В течение 2012 г. успешно проведены и завершены испытания 23 технологий в рамках 17 проектов по испытанию новых технологий в 8 дочерних добывающих предприятиях Компании. По результатам испытаний в 2012 г. получено 240 тыс. т дополнительной добычи нефти. Все испытанные технологии пройдут процедуру оценки технико-экономической эффективности и будут переданы на широкомасштабное внедрение и тиражирование.

Дополнительная добыча от внедрения технологий, испытанных ранее, оценивается в 852 тыс. т, эффект от внедрения составляет более 2,2 млрд руб.

В рамках программы опытно-промышленных испытаний в 2012 г. реализованы 53 проекта испытания новой техники и технологий по 6 технологическим направлениям в 9 дочерних добывающих предприятиях Компании.

В первом полугодии 2013 г. Компанией проведены 85 испытаний технологий в рамках 48 проектов Системы новых технологий в 17 дочерних добывающих обществах Компании по наиболее актуальным направлениям нефтегазодобычи: гидроразрыв пласта и стимуляция скважин, механизированная добыча, технологии разработки месторождений, скважинные технологии, бурение и заканчивание скважин, наземная инфраструктура и трубопроводный транспорт. По результатам испытаний в первом полугодии 2013 г. дополнительно добыто 152 тыс. т нефти.

По Программе опытно-промышленных испытаний в первом полугодии 2013 г. выполнено 451 испытание новых техники и технологий, суммарной дополнительной добычей 22 тыс. т нефти.

· Поставщики: ОАО «НК «Роснефть» -- крупнейший потребитель товаров, оборудования и услуг среди российских нефтегазовых компаний. Цель закупочного процесса -- обеспечить потребность Компании в товарах, работах, услугах по оптимальным ценам в кратчайшие сроки и приемлемого качества. План закупок товаров, работ, услуг ОАО «НК «Роснефть» в 2014 г. выполнен на 99%. При этом объем долгосрочных договоров составил более 40% от общей стоимости. Основная доля договоров была заключена по закупке услуг и работ.

Стратегические приоритеты Компании в работе с поставщиками и подрядчиками:

1. Соответствие требованиям законодательства, постановлениям и поручениям Правительства РФ при осуществлении закупки и поставки товаров, работ, услуг;
2. повышение эффективности, прозрачности и надежности закупок и поставок:
- - автоматизация процессов (внедрение ERP-системы, ЭТП);
- - развитие системы постгарантийного обслуживания и капитального ремонта;
- - увеличение доли долгосрочных контрактов (в особенности в области закупок по операционной деятельности);
- - стандартизация и унификация закупаемых работ, товаров и услуг;
- - проведение закупок товаров, работ, услуг с учетом совокупной стоимости владения (ТСО);
- - реализация и дальнейшее развитие программы импортозамещения;
3. повышение уровня конкуренции среди участников закупочных процедур; поддержание высокого уровня прозрачности и информационной доступности для всех участников закупочных процедур;
4. участие в программах Правительства РФ по расширению доступа субъектов малого и среднего предпринимательства к закупкам, по взаимодействию со смежными отраслями промышленности.
· Конкуренты: в нефтегазовой сфере наблюдается высокий уровень конкуренции, «Роснефть» конкурирует в основном с другими ведущими российскими нефтегазовыми компаниями. Компания занимает одно из лидирующих мест в отрасли как в России, так и в мире, что существенно улучшает ее позиции в конкурентной борьбе. Она обладает существенным портфелем новых проектов для поддержания и улучшения своей позиции в конкурентной борьбе в будущем. Главным конкурентом Роснефти являлась компания Газпром, однако 12.04.16 Газпром лишился статуса “самой дорогой” компании России. Посмотреть более подробную информацию, посвященную этому событию, можно посмотреть в приложении 1.

· Потребители: “Роснефть” реализует как сырую нефть и газ (осуществляются поставки третьим лицам), так и переработанные, через собственную сеть АЗС Роснефть. В 2014 г. Компания поставила ~86,6 млн т нефти на заводы в России, что превышает уровень поставок 2013 г. (77,8 млн т) на 11%. Помимо поставок нефти на собственные НПЗ в России, Компания в 2014 г. поставила 3,3 млн т собственной нефти на заводы СП Ruhr Oel GmbH в Германии, что на 15% меньше объема поставок в 2013 году. Снижение поставок собственной нефти на НПЗ ROG обусловлено замещением собственного ресурса ОАО «НК «Роснефть» покупным. Высвободившиеся объемы собственного ресурса были перенаправлены для реализации на другие экспортные направления. Однако, главным образом, Корпорация занята экспортом нефти и в данный момент претендует на право стать монополистом в области газового экспорта РФ. Это можно понять из последних экономических новостей и диаграммы, расположенной ниже.
· Органы власти: НК «Роснефть» строит свои взаимоотношения с заинтересованными сторонами и органами государственной власти в регионах присутствия на основе принципа социальной ответственности бизнеса.

Компания придерживается системного подхода к решению социальных вопросов и управлению социальными инвестициями, способствуя снижению социальных рисков, обеспечению долгосрочных плодотворных отношений с регионами присутствия и укреплению имиджа социально ответственной Компании.

Одной из целей региональной политики Компании является создание благоприятных условий для комфортного осуществления бизнеса Компании в регионах присутствия, способствующих привлечению высококвалифицированных трудовых ресурсов. В связи с этим Компания придает большое значение развитию современной, удобной для жизни инфраструктуры городов и поселков, высокому качеству медицинского обслуживания, развитию спорта, образования и культуры.

Особенно важными вопросы социального развития становятся для территорий, находящихся в удалении от больших городов и, зачастую, в суровых климатических условиях. Помимо значительных средств, выделяемых Компанией на социальное развитие, ОАО «НК «Роснефть» является крупнейшим налогоплательщиком в стране. Общая сумма налоговых платежей и таможенных пошлин в 2015 году составила 2,27 трлн рублей.

Единые принципы и подходы к взаимодействию Компании с органами государственной власти и управления, а также заинтересованными сторонами в регионах присутствия формализованы в Политике в области регионального развития и взаимодействия с субъектами Российской Федерации.

Законодательство: Корпорация полностью следует принципам законности и соблюдает законодательство РФ. Однако, В октябре 2009 года Федеральная антимонопольная служба России наложила на «Роснефть» штраф за нарушение антимонопольного законодательства -- 5,3 млрд руб. Штраф был наложен за зафиксированное в первом полугодии 2009 года злоупотребление монопольным положением на оптовом рынке нефтепродуктов, выразившееся в «изъятии товара из обращения, приведшем к росту цен в оптовом сегменте рынка нефтепродуктов, создании дискриминационных условий при реализации нефтепродуктов отдельным контрагентам».

В декабре 2011 года на «Роснефть» вновь был наложен штраф по новому антимонопольному делу. Компания была оштрафована на 1,756 млрд руб. за «злоупотребление доминирующим положением путем установления и поддержания монопольно высокой цены на дизельное топливо и авиакеросин в 4 квартале 2010 -- январе 2011 года»

Жизненный цикл компании

Я считаю, что в данный момент “Роснефть” находится в стадии роста и через 8-12 лет начнется плавный переход корпорации в стадию зрелости.

Причины этому следующие:

1. “Роснефть” сравнительно новая компания в нефтегазовой отрасли, так как IPO они осуществили в 2006 году.
2. Компания продолжает интенсивное развитие и еще может выйти на качественно новый уровень.
3. По некоторым параметрам корпорация уже соответствует статусу зрелой компании: реализовано коллегиальное управление компанией; модель организации - социальная ответственность.
4. В то же время, Роснефти присущи черты “растущей” компании: фирма стремится завоевать новые рынки сбыта (за счёт экспорта); возможно дальнейшее увеличение фирмы, при благоприятной конъюнктуре рынка.
5. При качественной поддержке фирмы, она может еще 10-15 лет находится в стадии развитии и наращивании масштабов.
6. Чрезвычайно высокие вложения компании в развитие отрасли и науку.

Предложения

Несмотря на то, что компания является успешной на текущий момент и видимые проблемы в управлении отсутствуют, я бы посоветовал корпорации принять следующие меры, которые помогут оптимизировать ее структуру:

- Внедрить ИТ-системы, служащие для автоматизации процессов и упрощения процессов коммуникации.
- Сократить штат центрального аппарата на 15-20% (так как за последний год он увеличился на 30%, а эффективность управления не изменилась).
- Передать непрофильные функции в аутсорсинг.
- Изменить маркетинговую политику в сторону клиентоориентированности и повышения репутации на международном рынке.
- Возможно объединить 2 госкорпорации (Газпром и Роснефть) в одну, с проведением крупномасштабных изменений в сфере управления

Роснефть - чрезвычайно прибыльная и рентабельная корпорация, один только объем инвестиционных проектов компании по объему равен 1/3 российского ВВП (2013г) и равен 638 млрд долларов. В корпорации налажена правильная и четкая структура управления, руководство действует грамотно и в данный момент перед компанией не стоит не каких преград. Структура компании является оптимальной для отрасли и масштаба фирмы, компания располагает широким штатом квалифицированных руководителей и менеджеров. Однако с экономической точки зрения можно предложить многостороннее развитие фирмы, например, за счёт исследования и освоения альтернативных источников энергии.

Список источников

стратегический инновационный корпоративный управление

1. Кадачиев М. Х. Конкурентоспособность ТНК: Лукойл и Роснефть // Современные наукоемкие технологии. 2013. №10-1 С.15-16.
2. Ключевые показатели деятельности ОАО "НК "Роснефть" за период с 2012 по 2014 гг.
3. Кодекс деловой и корпоративной этики ОАО «НК «Роснефть».
4. Отчет по устойчивому развитию ОАО «НК «Роснефть» в 2014 году.
5. Прокопьева Т. В. Стратегические цели развития оао «НК «Роснефть» // МНИЖ. 2015. №4-2 (35) С.47-48.
6. Прядко Ирина Анатольевна Приоритетные направления развития ОАО «НК «Роснефть»: альтернативные виды топлива и экология // Russ. acad. j., RAJ. 2013. №4 С.42-45.