Практические аспекты применимости теории мотивации трудовой деятельности. Исследование трудовой мотивации

Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

Для решения этих задач применяются следующие основные методы исследования системы мотивации:

· анализ проблем организации;

· анализ документов;

· анализ внешних факторов;

· социологический опрос;

· наблюдение.

Анализ проблем организации состоит, во-первых, в сборе информации о планах предприятия и текущей производительности труда, движении персонала, а во-вторых, в оценке влияния этих показателей на общеорганизационные результаты. На наличие организационных проблем в области мотивации всегда указывают:

· уровень текучести, если его показатели в течение достаточного длительного периода (не менее полугода) превышают 7-10%;

· понижающаяся в течение указанного периода динамика производительности труда, если эта тенденция не связана с сезонным характером деятельности организации.

Кроме того, если планы предприятия связаны с изменениями внутри самой организации, то это впрямую указывает на необходимость совершенствования системы мотивации.

Анализ документов. Документы предприятия дают официальную информацию обо всех элементах системы мотивации. Так положение об оплате труда раскрывает структуру применяемых форм и систем материального вознаграждения, а также условий их получения для сотрудников; положение об аттестации определяет методы и порядок определения результатов и эффективности труда персонала; правила внутреннего распорядка содержат совокупность требований (правил) к поведению сотрудников, а также перечень дисциплинарных взысканий, и т.д.

Анализ внешних факторов проводится для того, чтобы вовремя выявить условия внешнего окружения (рынок труда, предприятия – конкуренты, трудовое законодательство), создающие как благоприятные условия для реализации той или иной политики мотивации, так и осложняющие ее проведение.

Социологический опрос имеет целью исследование отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям и т.д., проводимое либо в письменном виде (анкетирование), либо в устной форме (интервью) по определенным заранее темам и соответствующим этим темам вопросам.

Наблюдение состоит в изучении реакции сотрудников на происходящие события, в том числе на применение или введение тех или иных стимулов. Сбор проблем, с которыми сотрудники сталкиваются в своей работе, позволяет конкретизировать направления исследования. Например, недовольство работников невниманием руководителя к их предложениям может указывать на наличие активных мотивов достижений, реализация которых сдерживается существующим стилем руководства.

Методы и инструменты оценки

Уровень воззрений. Люди имеют собственное представление, о своих побуждениях. На этом уровне фиксируются субъективные мнения, суждения и оценки работников. Оцениваться может как мотивация в целом, так и её отдельные аспекты.

Главное, что нас интересует на этом уровне (при любых способах оценки) – эмоциональное состояние работников, интерес, внимание, их оценка мотивационных факторов (отношения в коллективе, оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие).

Для получения обратной связи можно использовать - анкетирование, тестирование, тематические опросники, написание эссе.

Уровень действий. Так как речь идет о трудовой мотивации, то можно обозначить ее как желание, либо нежелание выполнять определенные нормы, стандарты. Говоря о «поведении», имеются в виду результаты поведения на рабочем месте, то есть выполнение корпоративных требований. Поэтому на данном уровне важно оценить насколько действия соответствуют стандартам в рамках профессиональной деятельности, следует также учитывать, выполняются они под чутким наблюдением руководителей, либо по собственной инициативе.

Для получения данных выполнения установленных корпоративных стандартов можно использовать неформальные методы (структурированное наблюдение, видеонаблюдение, ведение рабочих дневников, отбивание тайм карт и т. д.).

Уровень продуктивности. Организация вкладывает деньги в развитие мотивации среди своих сотрудников для того, чтобы: повысить производительность труда и снизить издержки.

Оценить влияние результатов мотивации на повышение эффективности организации в целом можно по различным направлениям: финансы ; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту).

Для проведения такой формы оценки, можно использовать такие бизнес-показатели как – продажи; повышение качества; снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов; формирование новых эффективных команд и т. д.

По мере продвижения с первого на третий уровень, процесс оценки становится все более сложным и затратным – с точки зрения и временных затрат, и финансовых. Тем не менее, его результаты исключительно важны. Чаще всего эффективность мотивации персонала оценивается только на первом уровне. Это наиболее простой вид оценки, предоставляющий наименее ценную информацию. Измерение результатов с первого по третий уровень дает объективную оценку мотивационного воздействия.

Человек - система очень сложная, и простых рецептов в области мотивации и стимулирования нет и быть не может. Для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Важно понять сложность «объекта исследования» - мотивации, учитывать множество показателей и данных, полученных как с помощью тестов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда.

Проблема мотивации трудовой деятельности относится к новому и пока мало изученному направлению научного исследования в России. Актуальность вопросов мотивации возросла в период перехода от административной к рыночной экономике с начала 90-х гг. XX в., когда произошло резкое изменение социалистических принципов хозяйствования и морального кодекса строителя коммунизма.

Практика механического переноса американских концепций мотивации на российскую хозяйственную деятельность является не совсем верной из-за ментальных различий населения и уровня развития менеджмента. Социологические исследования середины 1990-х гг. показывают, что около 80% работников имели потребительское трудовое сознание на основе принципа «От каждого – по способностям, каждому – по потребностям», реализация которого невозможна даже в развитом капиталистическом обществе. В связи с этим необходимы научные исследования трудовой мотивации в различных стратах (слоях) современного общества, во всех 12 отраслях экономики России, а также в различных категориях работников (руководители, специалисты, служащие, рабочие). Рассмотрим наиболее значимые концепции мотивации трудовой деятельности.

Методика мотивации на основе базовых потребностей (НИИ труда)

Рассматриваемая методика, разработанная НИИ труда Министерства труда и социальной защиты РФ, выявляет преимущественную направленность рабочих на реализацию отдельных групп ценностей труда и работы, позволяет определить группы работников, по разному реагирующих на материальные, творческие, общегрупповые стимулы труда.

Существуют следующие подходы к рассмотрению механизма функционирования мотивации:

Анализ мотивационного ядра личности – структуры и силы мотивов, их направленности, типов мотивации;

Анализ удовлетворенности работой человека, получаемого им удовольствия от трудовой деятельности;

Анализ корреляционной зависимости удовлетворенности трудом с параметрами, характеризующими трудовую мотивацию.

Эта методика позволяет выявить существование двух основных видов мотивации – ценностного и практического. Существует и третий вид – сбалансированный, или нейтральный. Взаимодействие этих видов является объектом анализа механизма функционирования мотивации.

Выделяются четыре группы базовых потребностей, удовлетворение которых может осуществляться посредством трудовой деятельности:

1) потребности, связанные с содержанием самого труда, – интересная работа, самореализация, самостоятельность, квалификация;

2) потребности, связанные с общественной полезностью работы, – долг, польза, спрос;

3) работа как источник средств к существованию – заработок, достаток, бытовые нужды;

4) статусные потребности – общение, уважение, карьера.

В данной методике мотивация рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей, требований к работе и возможности реализации этих требований.

Методика мотивов отношения к труду (ВЦИОМ)

Изучение отношения к труду и его мотивов предполагает методика, разработанная Всероссийским центром исследования общественного мнения (ВЦИОМ) под руководством академика Т.И. Заславской. На базе этой методики произведено не одно исследование мнения работающего населения. Выборка репрезентативна, она контролировалась по полу, возрасту, уровню образования, типу населенного пункта и региону проживания респондентов.

Исследование производилось по следующим направлениям.

1. Мотивы основной занятости. При изучении мотивации труда использовалась шкала, применявшаяся в некоторых международных исследованиях. Она состоит из четырех основных уровней:

Высшая ступень трудовой мотивации, предполагающая, что работа для респондентов важна и интересна независимо от оплаты;

Работа признается делом важным, но не настолько, чтобы заслонить другие стороны жизни;

Работа рассматривается специалистом почти исключительно как источник средств к существованию;

Низший уровень трудовой мотивации, при котором работа является для работника неприятной обязанностью: если бы была возможность, он вообще бы не работал.

Эти уровни мотивации в чистом виде не встречаются. Обычно они присутствуют в каком-либо сочетании, хотя для каждого периода и при определенных экономических условиях характерно преобладание того или иного типа трудовой мотивации.

В данной методике существует определенная дифференциация специалистов по группам и уровню трудовой мотивации. Самым важным является профессионально-должностной статус работников, далее идет половой и возрастной дифференцирующие признаки.

2. Мотивы дополнительной занятости:

Стремление увеличить доход по основной работе;

Стремление получить на дополнительной работе стабильное рабочее место и приработок;

Возможность более полно реализовывать свои способности и умения, иметь интересную работу;

Завести нужные знакомства и деловые связи.

В этом направлении исследования определяются респонденты, не нуждающиеся в дополнительном заработке, а также те, которые испытывают трудности с поиском дополнительного заработка.

3. Мотивы смены работы:

Недостаточность использования трудового потенциала респондентов и неблагоприятные производственные условия;

Неудовлетворенность заработной платой по основному месту работы;

Плохие или вредные условия труда;

Неинтересная работа, отсутствие продвижения по службе;

Потенциальная текучесть и превентивные уходы из-за опасения, что предприятие закроют и работник останется безработным;

Мотивы изменения профессии или рабочего места;

Более высокий заработок;

Более приятная, интересная работа;

Хорошие условия с удобным режимом труда;

Стремление получить профессию, на которую сейчас большой спрос и по которой легче найти работу;

Смена профессии или повышение квалификации, чтобы остаться на своем предприятии, избежать увольнения.

Исследование трудовой мотивации осуществляется путем проведения социологических опросов значительного количества респондентов в различных стратах общества и получения обобщенных мотивов, стимулов, потребностей.

Методика формирования нормативных мотивов труда (МГУ)

Эта методика разработана коллективом ученых Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Сущность метода в том, что мотивация представляется в виде совокупности следующих мотивов, образующих «мотивационный профиль» человека на основе нормативных характеристик:

Мотив преобразования – стремление к результату, совершенствованию в своей профессии;

Мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;

Прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;

Мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с отделом, службой, окружением;

Мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;

Мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию;

Мотив инноваций – настроенность человека на новые идеи, проекты и достижения.

Методика определяет степень выраженности этих мотивов.

Методика анализа побудительных мотивов к труду (ГУУ)

Методика побудительных мотивов к труду («силы социального действия»), разработанная группой ученых Государственного университета управления (ГУУ) под руководством профессора А.Я. Кибанова, представляет собой количественный подход к оценке мотивации на основе локальных показателей. В производственном коллективе в полной мере раскрывается творческий потенциал личности, особенно в производстве конечной продукции. Это видно на примере работы производственных бригад, главная цель которых – выпуск качественной продукции, работ и услуг.

1. Коэффициент эффективности затрат (П) в виде отношения выпущенной продукции и затрат на ее создание:

где В – объем выпущенной продукции, руб., чел./ч; З – затраты на выпуск продукции, руб., чел./ч.

2. Коэффициент силы социального действия (У сд) можно определить в количественном выражении путем деления месячной заработной платы на прожиточный минимум:

У сд = ЗП / ПМ,

где ЗП – среднемесячная заработная плата работника, руб.; ПМ – бюджет прожиточного минимума в регионе, руб.

В своих работах Тейлор и Гилберт писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и, наконец, достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.

После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

Одновременно эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

Знание людьми мотивов друг друга, особенно в совместной деятельности, очень важно. Однако выявление оснований действий и поступков человека - дело непростое, связанное как с объективными, так и с субъективными трудностями. Часто такое выявление по многим причинам бывает для субъекта нежелательным. Правда, в ряде случаев мотивы действий и деятельности человека бывают настолько очевидны, что не требуют кропотливого изучения (например, выполнение профессионалом своих обязанностей). Совершенно ясно, зачем он пришел на предприятие, почему он делает именно эту работу, а не другую. Для этого вполне достаточно собрать о нем некоторые сведения, узнать его социальную роль. Однако такой поверхностный анализ дает слишком мало для понимания его мотивационной сферы, а главное - не позволяет прогнозировать его поведение в других ситуациях. Изучение же психического склада человека включает выяснение и таких вопросов:

Какие потребности (склонности, привычки) типичны для данного человека (какие чаще всего удовлетворяет или пытается удовлетворить, удовлетворение каких приносит ему наибольшую радость, а в случае неудовлетворения - наибольшие огорчения, чего не любит, пытается избежать);

Какими способами, с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность;

Какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное его поведение;

Какие свойства личности, установки, диспозиции оказывают наибольшее влияние на мотивацию того или иного типа поведения;

Способен ли человек на самомотивацию, или нужно вмешательство со стороны;

Что сильнее влияет на мотивацию - имеющиеся потребности или чувство долга, ответственности;

Какова направленность личности.

Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения мотивов и личности. При этом необходимо декларируемые человеком причины поступков сопоставлять с реально наблюдаемым поведением.

Психологами разработано несколько подходов к изучению мотивации и мотивов человека: эксперимент, наблюдение, беседа, опрос, анкетирование, тестирование, анализ результатов деятельности и пр . Все эти методы можно разделить на три группы:

1) осуществляемый в той или иной форме опрос субъекта (изучение его мотивировок и мотиваторов);

2) оценка поведения и его причин со стороны (метод наблюдения);

3) экспериментальные методы.

Наиболее некорректный метод изучения мотивации трудовой деятельности является в то же время одним из самых распространенных в международной практике социологических исследований. Это использование шкал удовлетворенности-неудовлетворенности разными сторонами производственной ситуации и содержанием труда.

Удовлетворенность трудом - это оценочное отношение человека или группы людей к собственной трудовой деятельности, различным аспектам ее характера или условий.

Среди социологов общепринято определить показатели удовлетворенности работой и разными ее сторонами как индикаторы соответствующих мотивов.

Другой характеристикой состояния мотивации труда рассматривается отношение к труду, которое изучается в трех аспектах:

Отношение к труду как типу деятельности и социальной ценности (зависит от человека, идеологии, культуры воспитания);

Отношение к специальности (профессии) как определенному виду трудовой деятельности (зависит от общественного мнения, объективной ситуации, от личных взглядов);

Отношение к работе, т.е. к определенному виду труда в конкретных производственных условиях, в данном коллективе (от данных условий труда).

Третья группа методов изучения мотивации к труду - это изучение личной расположенности работника к труду, заинтересованность в нем при прочих равных условиях. Мотивация при этом зависит от того, насколько данный труд позволяет ему удовлетворить важнейшие жизненные запросы, насколько общий интерес в труде согласуется с его индивидуальными интересами.

Эти показатели, как отражение мотивов труда, неудачны, так как содержат в себе суммарный итог влияния самых разнообразных условий.

Отношение к труду это общая характеристика положения человека в сфере труда, его мотивации. Наиболее распространено на практике изучение конкретных показателей удовлетворенности трудом.

Показатели удовлетворенности трудом наиболее приемлемы для характеристики стабильности коллектива. Отношение же работника к труду в значительной мере складывается под влиянием его трудовой ориентации, содержания и условий труда, отношений в коллективе, типа личности и др.

Если же рассматривать удовлетворенность трудом более детально, то конкретные показатели отношения к труду будут включать в себя множество конкретных сторон трудовой деятельности. Сюда можно отнести: уровень безопасности труда, шума, загрязненности, эстетическое оформление рабочего помещения, наличие и обустроенность мест отдыха, режим работы и рабочего времени, характеристики труда, уровень организации труда, социальный климат в коллективе, стиль руководства, перспективы роста, уровень заработной платы и т.д. Работником оцениваются объективные характеристики труда, воздействующие на него. В результате работник может быть удовлетворен либо не удовлетворен своим трудом. Одним словом, отношение к отдельным сторонам труда служит способом проявления мотивации труда.

Еще одним способом изучения мотивов трудовой деятельности является использование комплекса методик, регистрирующих иерархию ценностных ориентаций, социальных установок, субъективных отношений к работе и ее особенностям.

Однако и к этому способу получения сведений о мотивах деятельности необходимо подходить осторожно, т.к. существует опасность искажения полученной информации вследствие того, что на личность влияют нормы макросреды и непосредственного окружения; обобщенные мотивы поведения людей не всегда согласуются с ситуативными мотивами их поведения в трудовой деятельности. Оказывает влияние на фомирование ценностей и уровень саморефлексии (человек может неадекватно осознавать свои потребности и ценности и выдавать исследователю желаемое за действительное).

Таким образом, для получения достоверных данных о трудовой мотивации целесообразно сочетать несколько методов. Все же можно сказать, что эти методы могут помочь как с объяснением, так и с предсказанием мотивов поведения человека в данной ситуации, поскольку с их помощью выявляются его наиболее устойчивые и доминирующие потребности, интересы, личностные диспозиции, направленность личности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.2 Мотивационный процесс

1.3 Методы мотивирования персонала

1.4 Теории мотивирования персонала

1.4.1 Теории содержания мотивации

1.4.2 Теории процесса мотивации

1.4.3. Отечественные теории мотивации

1.5 Адаптация зарубежного опыта к российской действительности

2. Практическое изучение принципов и методов мотивирования

2.1 Принципы и методы управления персоналом, используемые Макдональдом

2.2 Рассмотрение принципов мотивации в Макдональдсе по одной из теорий мотивации

2.3. Практические советы успешного мотивирования персонала

Заключение

Приложения

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере компании Макдональдс.

Задачи:

изучить методы мотивирования персонала;

рассмотреть конкретный пример успешного мотивирования персонала в организации;

В качестве объекта исследования выступает Франчайзинг Макдональдс.

Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1 Содержание понятия мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.”

С точки зрения Б.Ю Сербинского.: “Мотивация-это побуждение людей к деятельности” . У Э.А. Уткина: “ Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”.

Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение О.С. Виханского: «Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.» В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами:

Мотив - побудитель действия. Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

старание;

настойчивость;

добросовестность;

направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться , выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1. потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2. целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

1.2 Мотивационный процесс

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый этап - возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третий этап - определение целей (направлений) действия . Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия . Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия . Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности . В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Приложение 1).

1.3 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

Материальное поощрение;

Организационные методы;

Морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия . Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

Участие в делах организации (как правило, социальных);

Перспектива приобрести новые знания и навыки;

Обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

Присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

Признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

Высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

Атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.4 Теории мотивирования персонала

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, - это теория ожидания Врума, теория постановки целей Локка, теория равенства Адамса, теория партисипативного управления. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Альдерфера. МакКлелланда и Герцберга.

1.4.1 Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу

Основные идеи и предпосылки этой теории:

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Потребности, находящиеся ближе к основанию?пирамиды?, требуют первостепенного удовлетворения.

Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

1. физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

3. социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

4. потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5. потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей (Приложение 2) .

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс

мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов.

Во-первых, потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, возраст, пол и т.д.).

Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу.

В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может не ослабевать, а даже усиливать свое действие на мотивацию по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что и потребность признания и самовыражения также может оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе ее удовлетворения.

На основе систематизации и объединения в определенную совокупность потребностей, форм их проявления в поведении человека и возможных средств удовлетворения потребностей может быть составлена таблица, показывающая связь отдельных средств мотивирования с пирамидой потребностей Маслоу (Приложение 3) .

Теория ERG Альдерфера

Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

Потребности существования;

Потребности связи;

Потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. (Приложение 4) .

Эти три группы потребностей, так же, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие: Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны.

Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз -- процессом

фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. (Приложение 5) .

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Концепция МакКлелланда, связанна с изучением и описанием влияния соучастия и потребности властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

- Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Успешный предприниматель должен иметь высокий уровень потребности достижения.

- Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

- Потребность властвовать состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы.

Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением.

МакКлелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование), для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой -- способствовала развитию этой потребности.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Теория двух факторов Герцберга

Обычно считается, что удовлетворенность человека своими действиями, своим состоянием, окружением и неудовлетворенность всем этим являются двумя полюсами, противоположностями, между которыми может находиться состояние и настроение человека.

Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (Приложение 6) .

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими . Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют факторами « здоровья » , как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы «здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К факторам здоровья относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью факторов здоровья -- практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера -- группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

1.4.2 Теории процесса мотивации

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. (Приложение 7) .

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации.

1. Теория ожидани я (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер)

Разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1) усилия; 2) исполнение; 3) результат. (Приложение 8)

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается -- как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно эти ожидания базируются или же зависят от прямого опыта, от глубины анализа того, что приводило к успеху и поражениям, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способностей оценить обстановку, знания своих возможностей и ряда других факторов. Оценка ожидания варьируется в диапазоне от 0 до 1. В том случае, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий, ожидание равно 0. Если же, наоборот, он считает, что результат и исполнение полностью зависят от его усилий, то ожидание получает в качестве количественной оценки 1.

Выделяют две группы ожиданий. Ожидания, связывающие усилия и исполнение работы, и ожидания, связывающие исполнение работы и результаты, наступающие за этим. Первая группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы, т.е. насколько его усилия определяют результаты первого уровня. Ожидание, касающееся оценки степени зависимости результата второго уровня от исполнения, отражает то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде вознаграждения, наказания, определенной реакции коллектива и т.п. с уровнем исполнения своей работы.

К лючевыми точками концентрации внимания теории являются: 1) ожидания по цепочке «усилия -- исполнение»; 2) ожидания по цепочке «исполнение -- результаты второго уровня» и 3) валентность результатов.

Основные положения теории ожидания состоят в следующем:

Во-первых, так как данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как мотивация влияет на выполнение работы, то исходный постулат состоит в том, что исполнение определяется произведением значений двух факторов: возможности человека и его мотивации.

Во-вторых, утверждается, что мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину валентности результатов первого уровня.

В-третьих, валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных

результатов второго уровня. Человек выбирает ту альтернативу, где будет выше мотивация.

Делая общий вывод относительно теории ожидания, необходимо отметить, что она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. Люди на основе доступной им информации делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей (Э. Локк)

Исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей -- это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения -- это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки

целей, выглядит следующим образом: человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (П риложение 9 ) .

Между характеристиками целей и характеристиками исполнений существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако та зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

сложность - степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения;

специфичность - количественную ясность цели, ее точность и определенность;

приемлемость- степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную;

приверженность- готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный -- то расстройство.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующему. Первое, необходимо определить, в какой мере организация и люди, в ней работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. Второе, если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий по практической подготовке введения процесса постановки целей. Третье, постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности и специфичности и с учетом приемлемости целей и приверженности им. Четвертое, необходимо проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Пятое, необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению процесса постановки целей.

Теория равенства (С. Адамс).

Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

- индивид -- человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости;

Подобные документы

Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Мотивация персонала: понятие; мотивационный процесс; методы мотивирования персонала и их практическая значимость. Методы мотивирования: практические советы успешного мотивирования персонала. Особенности мотивации и методов мотивирования в России.

курсовая работа , добавлен 10.02.2008


Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2011


Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Методологические основы мотивирования персонала в управлении. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом. Организация мотивирования на примере компании Google.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.

дипломная работа , добавлен 06.09.2010


Изучение аспектов мотивации как функций управления организацией. Анализ методов мотивирования эффективного трудового поведения: организационных и морально-психологических, материального поощрения. Обзор содержательных и процессуальных теорий мотивации.

дипломная работа , добавлен 25.03.2012


Характеристика мотивации, необходимой для достижения целей организации. Принципы формирования мотивации, обучение персонала основам общения. Анализ методов мотивирования. Совершенствование мотивации в ОАО "Банк" путем материальной заинтересованности.

Департамент образования г. Москвы ГОУ СПО

Московский Государственный Колледж Книжного Бизнеса и Информационных Технологий

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управленческая психология»

Исследование мотивации трудового коллектива

Выполнила: студентка 33 группы МБ

Логинова Анна.

Проверил преподаватель,

Кандидат педагогических наук:

Аксиньева Марина Анатольевна

Москва 2009

Введение

Глава 1.Сущность мотивации трудового коллектива.

1.1 Методы исследования мотивации трудового коллектива и техника анализа.

1.2 Факторы, формы мотивации.

1.3 Мотивационный процесс.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2».

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения.

2.2 Мотивация труда работников на основе тестирования.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации.

Заключение

Список литературы.

Введение

Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек самый ценный ресурс организации.

Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивного развития их потенциала.

Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности коллектива, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры.

Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых требований.

Актуальность. Особая роль в осуществлении функций управления принадлежит руководителям и менеджерам, поскольку их знания, умение мотивировать и стимулировать сотрудников коренным образом влияют на результаты труда коллектива. Руководитель на производстве является связующим звеном между системой управления и работниками предприятия, которые составляют трудовой коллектив. Менеджеры среднего звена выполняют очень важные функции: управляют, мотивируют, стимулируют, контролируют и планируют. Тем самым менеджеры достигают эффективно выполненный труд, если четко и ясно сформулировали поставленную задачу работнику, побуждая и стимулируя сотрудника. Эффект делового взаимодействия определяется качеством организации труда в коллективе. Чтобы создать эффективную структуру коллектива, необходимо объединить всех его членов единством цели, поддерживать ритмичную, организованную работу, следить за трудовой дисциплиной и мотивировать коллег.

Целью нашей работы - стало исследовать формы мотивации и стимулирования труда для эффективной работы коллектива.

Эффективность работы трудового коллектива зависит от прогрессивных мер мотивации и стимулирования.

Методы исследования: анализ психолого-педагогической литературы, тестирование, анкетирование, математические методы обработки экспериментальных данных.

1) Изучить и проанализировать рассмотрение данной проблемы в научной литературе;

2) Выявить формы мотивации и стимулирования трудового коллектива;

3) Подтвердить экспериментально зависимость эффективной работы трудового коллектива от прогрессивных мер мотивации и стимулирования.

Глава 1. Сущность мотивации трудового коллектива.

Для того чтобы подключить человека к решению той или иной задачи, надо суметь найти ту мотивацию, которая побудила бы его к действию. И только при соответствующих мотивациях можно вдохновить людей на решение сложных и сверхсложных задач.

Исследование трудового поведения с позиции управления исходит из понимания его как процесса, определяемого взаимодействием внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы, имеющие сложную структуру, непосредственно связаны с процессом мотивации трудового поведения.

К структурным элементам процесса мотивации относят: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы. Процесс формирования этих внутренних побудительных сил трудовой деятельности понимают как мотивацию трудового поведения.

Сущность мотивации реализуется через присущие ему функции:

Объяснительно обосновывающая, аргументированная целесообразность поведения субъекта.

Регулятивная, блокирующая одни действия и разрешающие другие.

Коммуникативная, объясняющая прогнозирующая общение в сфере труда.

Социализации, путем осознания своей социальной роли в микро и макросреде в трудовом коллективе.

Корректирующая, как механизм уточнения старых и формирования новых идеалов, норм, ценностных ориентаций.

Научное объяснение механизма реализации этих функций в процессе мотивации осуществляются, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда.

Применительно к управлению деятельностью мотивов и стимулов впервые была поставлена Адамом Смитом, который считал, что людьми управляют эгоистические мотивы, постоянное и неистребимое стремление людей улучшать свое материальное положение.

Ф.У. Тейлор утверждал, что рабочим свойственны только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно “приводить в действие” с помощью элементарных стимулов.

Труд не предусмотрен биологической природой человека, поэтому каждый работает только по необходимости, т.е. работать меньше, получать больше. Принудительная сила администратора - главный мотор производства и главная мотивация к труду. Избыток рабочей силы, неполная занятость явились мощным стимулом повышения производительности труда.

1. Теория иерархических потребностей А. Маслоу, согласно которой человеческое поведение определяется потребностями двух видов: базисные и производные. Последние равны друг другу, а базисные расположены в порядке от “низших” к “высшим”. Причем потребности более высокого уровня актуализируются для индивида после удовлетворения предыдущих уровней.

2. Физические потребности - в пище, дыхании, одежде, жилище, отдыхе и др. Важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, т.е. перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.

3. Экзистенциальные потребности - потребность в безопасности своего существования, уверенность в завтрашнем дне, и т. д. Этим потребностям отвечают такие стимулы как гарантированная работа.

4. Социальные потребности - в принадлежности к коллективу, общении, заботе и др.

5. Престижные потребности - в уважении со «стороны значимых» других, служебном росте, статусе, престиже и признании. Мало чувствовать собственную нужность для организации, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей.

6. Духовные потребности - потребности в самовыражении через творчество.

Предполагается, что каждый человек стремиться реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенически, по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые два типа Маслоу называл первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). При этом процесс возвышения потребностей выглядит как замена первичных (низших) вторичными (высшими). Но удовлетворение не выступает мотиватором поведения человека: голод движет человеком пока он не удовлетворен.

Очевидно, что сила воздействия потребности (ее потенциал) есть функция от степени ее удовлетворения.

2. Теория потребности в достижении результатов (Д. Мак Клелланд) объясняет желание человека работать в соответствии со степенью развитости у него потребности добиваться успеха.

3. Двойная теория мотивации (Ф. Херцбергер), согласно которой у индивида имеются две системы (иерархии) потребностей:

Гигиенические факторы, связанные с условиями труда;

Мотиваторные, связанные с “внутренними потребностями: успех, содержание труда, ответственность, самостоятельность в работе.

Гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы.

Теория справедливости или общественного сравнения, согласно которой трудовую активность человек повышает, сравнивая свой вклад и отдачу от труда с аналогичными показателями других.

4. Теория ожидания (оценки) исходит из того, что мотивационные усилия достижения успеха индивида формируются на основе высокой ценности результатов деятельности в будущем.

5. Интересна и “теория Х” и “теория У” (Д. Макгрегор), согласно которой нужно отказаться от теории Х, считающей, что ведущий мотив труда - угроза лишить индивида возможности удовлетворить материальные потребности.

Будущее за теорией У, предполагающей, что человек при соответствующих условиях стремиться к творчеству и ответственности в сфере труда.

Рассмотренные теории мотивации служат основой для выработки мотивационных моделей, как совокупности подходов и практических мер, построенных на определенных предположениях и взглядах.

Мотив - побуждение индивида к деятельности. Побуждение к деятельности вообще связано с потребностно-мотивоационной сферой. Как известно, потребности суть объективные характеристики человека как субъекта потребления благ, необходимых для его воспроизводства, функционирования и развития, именно социальных потребностей.

Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебной, трудовой. Конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, т.е. быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью, мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.

Материальная заинтересованность основной стимул трудовой активности, но срабатывает не всегда, иногда важнее иметь больше свободного времени, более комфортные условия труда, менее напряженный труд. Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько от ее размера, а столько справедливостью в оплате труда.

Социальная значимость труда включает в себя понимание общественного значения выполняемой работы. В данном случае важно, как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд.

1.1 Методы исследования мотивации трудового коллектива и техника анализа

Исследование мотивации коллектива имеет важное теоретическое и практическое значение в современной психологии личности и психологии труда, управления по изучению взаимоотношений между людьми в сфере трудовой деятельности.

Исследование мотивации персонала среди менеджеров среднего звена в разных странах, выявило три важнейших фактора мотивации:

1. Желание работать в компании, которая известна, успешна и престижна, то есть привлекательность компании как брэнда.

2. Работа сама по себе, работа как интересное, увлекательное занятие для менеджера, которое он выполняет с удовольствием, которое дает возможность для самореализации.

3. Заработная плата и иные виды материального мотивирования.

Актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе.

Разработка комплексной системы управления мотивацией трудовой деятельности работников предприятия должна осуществляться поэтапно. Основные этапы такой разработки должны включать в себя следующие мероприятия:

Организация и проведение мониторинга реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений предприятия на основе специально разработанных методов диагностики скрытой и скрываемой мотивации.

Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая потребности личности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, текучесть кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников.

Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями и нормами предприятия, результатами труда предприятия, подразделений и работников и т.д. с целью повышения трудовой мотивации.

Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием, как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей реальной мотивации персонала.

Исследования настроения персонала в компании (мотивации) .

Анкета для изучения потребностей работников в своей организации составлена на базе теорий А. Маслоу и Д. МакКлеланда, используя реальные факторы мотивации и стимулирования. Данная анкета не является универсальной, рекомендуется модифицировать под собственные нужды.

1. Ваша специальность и занимаемая должность (вписать) ______________;

2. Образование: среднее, высшее, последипломное (нужное подчеркнуть);

3. Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть);

5. Стаж работы на предприятии/общий стаж работы _____ /______ лет;

6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (отметьте любым знаком все устраивающие вас варианты или впишите свои):

а) материальные:

Потребность постоянного получения заработной платы;

Вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;

Другие поощрения и выплаты (премии);

Другие, неденежные вознаграждения (путевки, проездные билеты)

______________________________________;

б) безопасности и защищенности:

Гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме);

Обучение на различных курсах при поддержке фирмы;

Гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни);

в) карьера:

Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно;

Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством банка;

Хотите ли вы поменять свой должностной статус;

Хотите ли вы работать по другой специальности;

г) социальные:

Многолетняя привычка работать в данном коллективе;

Возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;

Ощущение своей нужности людям;

Другие ______________________________________;

д) самоуважение:

Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным -работником коллектива, выполняющим необходимую работу;

Получаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность;

Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии;

Самостоятельность в принятии решений;

Другие ______________________________________;

е) самовыражение:

Работа, выполняемая вами, является наиважнейшим делом вашей жизни;

Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства;

Работа дает вам возможность выразить себя;

Ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда;

Другие ______________________________________;

ж) потребности высшего порядка:

Потребность власти (желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации?);

Потребность успеха (желаете ли вы достичь успеха в своей профессиональной деятельности);

Потребность в причастности к чему или кому-либо;

Другие ______________________________________.

Проводя исследование морального климата коллектива можно получить следующую информацию:

отношение каждого сотрудника к исполняемой им профессиональной деятельности;

отношение сотрудников к коллегам;

наличие в коллективе и персонификация неформальных лидеров;

не афишируемые конфликты внутри коллектива;

присутствие деструктивных мотивов у сотрудников и т. п.

Просим Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь.

Прежде чем ответить на каждый вопрос, внимательно прочитайте все имеющиеся варианты ответов на него и поставьте знак «X» против того ответа, который соответствует Вашему мнению.

1. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

2. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Трудолюбие

Общественная активность

Профессиональные знания

Забота о людях

Требовательность

Отзывчивость

Общительность

Способность разбираться в людях

Справедливость

Доброжелательность

4. Кто из членов Вашего коллектива пользуется наибольшим уважением у товарищей?

Назовите одну-две фамилии.

_____________________________________________________________

5. Предположим, по каким-либо причинам Вы временно не работаете; вернулись бы Вы на свое нынешнее место работы?

6. Отметьте, пожалуйста, с каким из приведенных ниже утверждений Вы больше всего согласны?

Большинство членов нашего коллектива - хорошие симпатичные люди

В нашем коллективе есть всякие люди

Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные

7. Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

Не знаю, не задумывался об этом

Да, конечно

8. На приведенной ниже шкале цифра «1» характеризует тот коллектив, который Вам очень нравится, «9» - тот, который вам очень не нравится. В какую клетку Вы поместите свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9. Как Вам кажется, могли бы Вы дать достаточно полную характеристику деловых и личных качеств большинства членов коллектива?

1)Деловые качества большинства членов коллектива

2)Личные качества большинства членов коллектива

Пожалуй, да

Не знаю, не думал об этом

Пожалуй, нет

10. Если бы у Вас возникла возможность провести отпуск вместе с членами Вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

Это бы меня вполне устроило

Не знаю, не задумывался над этим

Это бы меня совершенно не устроило

11. Могли бы Вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов Вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам?

Нет, не мог бы

Не могу сказать, не задумывался над этим

Да, мог бы

12. Какая атмосфера преобладает обычно в Вашем коллективе? На приведенной ниже шкале цифра «1» соответствует нездоровой, нетоварищеской атмосфере, а «9» - наоборот, атмосфере взаимопонимания, взаимного уважения. В какую из клеток Вы поместили бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

13. Как Вы думаете, если бы Вы вышли на пенсию или долгое время не работали по какой-либо причине, испытывали бы Вы желание встречаться с членами Вашего коллектива, отмечать с ними праздники?

Да, конечно

Скорее да, чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее нет, чем да

Нет, конечно

14. Насколько хорошо, по Вашему мнению, организована Ваша работа?

По-моему, наша работа организована очень хорошо

В общем, неплохо, хотя есть возможность улучшения

Трудно сказать

Работа организована неудовлетворительно, много времени расходуется впустую

По-моему, работа организована очень плохо

15. Как Вы считаете, пользуется ли Ваш руководитель влиянием на дела коллектива?

Безусловно, да

Пожалуй, да

Трудно сказать

Пожалуй, нет

Безусловно, нет

1.2 Факторы, формы мотивации

Определение требуемых мотивирующих факторов:

1. Стратегические цели.

2. Временной горизонт цели.

3. Факторы, влияющие на достижение целей.

4. Соотнесение факторов с бизнес-процессами и исполнителями.

5. Степень возможного воздействия исполнителя на факторы успеха.

6. Приоритеты и взаимозависимость факторов влияния.

Формы мотивации персонала:

1. Материальная и нематериальная мотивация.

Хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

2. Позитивная и негативная мотивация.

Негативная нацелена на то, чтобы сотрудник избегал неудач и не совершал определенных поступков, не соответствующих корпоративной культуре, и, не поощряющихся в компании.

Позитивная мотивация - мотивация, которая основывается:

На вере в свои силы, на энтузиазме «Я сделаю это!», на ответственности за людей и проекты, на организованности и привычке работать, на вознаграждении счастьем.

3. Корпоративная мотивация.

Корпоративная мотивация - это целенаправленно формируемая управленческой командой система декларируемых ценностей, норм, правил, образцов поведения сотрудников организации, идеальный желаемый образ, каким управляющая команда хотела бы видеть свою организацию.

4. Индивидуальная мотивация. Индивидуальный подход к каждому из сотрудников.

1.3 Мотивационный процесс

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия:

наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает:

оценку неудовлетворенных потребностей;

1. формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

2. определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия.

Глава 2. Общие сведения о предприятии ОАО «ФОП №2»

ОАО Дмитровская фабрика офсетной печати №2 - предприятие, специализирующееся на выпуске малообъемных книг и журналов. Фабрика существует около 100 лет. Сначала это была маленькая частная типография по выпуску бланков, с 1953 года началась ее массовая модернизация, типография стала специализироваться на выпуске многокрасочных детских изданий. Сегодня это известное в полиграфии предприятие. Здесь печатаются такие журналы, как Мурзилка, Веселые Картинки, Микки Маус и другие популярные издания. Численность сотрудников фабрики более 200 человек. В связи с переходом России на рыночную экономику и введением частной собственности возросло количество предприятий-клиентов (заказчиков печати) и предприятий-конкурентов. Социально-культурные нормы определяют поведение работников организации, а также мнение масс людей о необходимости существования такой организации в связи с потребностью людей в ее продукции. Разработка новых технологий печати определяет необходимость обновления оборудования, обучение персонала работе на нем (недавно появившиеся книжки с "вырубкой", с "объемными" рисунками при использовании специальных очков). На рынке полиграфической продукции в Московской области существует довольно ощутимая конкуренция. Главными конкурентами являются Чеховский, Можайский полиграфкомбинаты, Московская фабрика "Детская книга". Поставщики: Свет, вода – «горводоканал», «Мосэнерго». Станки, печатные машины и компьютерное оборудование - российские и зарубежные фирмы по прямым заказам. Материалы: бумагу поставляют непосредственные заказчики печати; краски, лаки, пленки и другие закупает само предприятие у финских и отечественных производителей. Трудовые ресурсы поступают из специальных учебных заведений.Потребителями являются предприятия-заказчики печати: издательства «Дрофа», «Эгмонт Россия», «Росмэн» и много других. В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации.

2.1 Мотивация трудового коллектива на основе наблюдения

Данные, полученные в результате наблюдения:

Мотивация работников через организацию работ

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

2. законченность выполняемых работником задач;

3. значимость, важность, ответственность заданий;

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

5. обратная связь.

Уровень разнообразия навыков у работников сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

На предприятии используется способ производства конвейерного типа. То есть каждый сотрудник выполняет лишь отдельный этап изготовления печатной продукции (размотка и резка бумаги, печать, и др.). Даже в планово-экономическом отделе и бухгалтерии за одну более менее законченную работу (расчет заработной платы и др.) отвечают несколько человек, выполняя лишь отдельные операции. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

На фабрике значимость работников производственных цехов и отделов организации работы различна: организация печати учитывает вероятность небольших ошибок рабочих, обслуживающих машины. Если же работник отдела организации допустит ошибку, например, неправильно рассчитает размер книжки, то и рабочие на резке сделают работу неправильно, и все надо будет переделывать. Поэтому они ответственны и за себя, и за производственные цеха.

Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие. На предприятии есть возможности для принятия самостоятельных решений, не выходящих за пределы нормы.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят готовую продукцию сразу, а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков. Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен
достичь их. Теоретически, цели и задачи работы должны быть четко и конкретно доведены до каждого работника, но случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику. Это, конечно же, иногда ведет к ошибкам.

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям.

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу человек оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство организации, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам проделанных операций. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия конкретно, в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

2.2 Мотивация труда работников на основе тестирования

Тестирование – метод исследования, позволяющий охватить большое число людей, не затрачивая при этом много времени и поэтому, не отвлекая их от рабочего процесса. Однако важно правильно составить перечень вопросов - понятных всем и небольшое их количество. Так как тестирование предполагает выбор ответа из предложенных, то ответ может неточно совпадать с действительностью, ведь невозможно предугадать все возможные ответы.

25 апреля 2009 года среди сотрудников было проведено тестирование с целью определения уровня удовлетворенности трудом. Было опрошено 48 человек, из которых 8 - работники производственных цехов.

С помощью тестирования были получены следующие данные:

Средний возраст сотрудников на предприятии 48,5 лет;

Средний стаж работы на данном предприятии 20 лет. Это говорит о том, что люди, прошедшие тест, очень хорошо знают порядки и правила фабрики, принципы организации работы. И отвечали на вопросы осознанно, основываясь на реальных фактах;

Размер заработной платы устраивает 58%, не устраивает 34%, остальные затруднились ответить;

Сам процесс выполняемой работы оценили по пятибалльной шкале на 4 и 5 соответственно 58% и 29%, что составляет абсолютное большинство;

Перспективы профессионального и служебного роста видят 38%, не видят 15%. 42% опрашиваемых сотрудников не интересуются перспективами роста. Это объясняется средним возрастом рабочих;

Взаимоотношения с непосредственным руководителем вполне удовлетворяют 67%.Скорее удовлетворяют, чем нет 25%, не смогли ответить 8% опрашиваемых;

Важность и ответственность выполняемой работы удовлетворяет 50%, скорее удовлетворяют, чем нет 33%, не смогли ответить 17% опрашиваемых;

Условия труда оценили на 1 балл 13%, на 2 балла 12%, на 3 балла 25%, на 4 балла 21%, на 5 - 29%. Практически все работники отделов производства недовольны условиями труда. Тест показал другой результат из-за преимущества среди опрашиваемых работников умственного труда, кто трудится в отдельных кабинетах;

Надежной и дающей уверенность в завтрашнем дне работу считают 33% - вполне; 25% считают ее скорее надежной, чем нет. Совершенно не удовлетворяет надежность работы 17%, не смогли определиться 25%;

Свою работу считают уважаемой широким кругом людей 42% и 21% тоже в этом почти уверены. 4% скорее не удовлетворяет возможность выполнять уважаемую работу, и 33% не смогли сказать;

О том, насколько эффективна работа в целом, мнения разошлись: 2, 3 и 4 балла поставили одинаковое количество человек - по 25%. Остальные 25% поделили мнения «вполне удовлетворяет эффективность» и «совершенно не удовлетворяет»;

Абсолютное большинство людей удовлетворяют взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе - 79%. 21% считают, что взаимоотношения скорее удовлетворяют, чем нет;

38% участников опроса вполне удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе, 33% оценили ее на 4 балла из 5. 25% затруднились ответить, и 4% считают, что возможности проявления самостоятельности скорее не хватает;

Режим работы удовлетворяет 71% рабочих вполне, 17% тоже скорее удовлетворяет, чем нет, 4% не определились, и 8% предпочли бы другой режим;

Соответствие работы способностям сотрудника: 46% - 5 баллов, 33% - 4 балла и 21% - 3 балла;

Работу как средство достижения успеха в жизни воспринимают 33%. Еще 29% тоже близки к этому.17% не могут сказать, удовлетворяет ли их работа как средство достижения успеха в жизни или нет, а 21% опрашиваемых совершенно не удовлетворяет.

Кроме того, были указаны пожелания и предложения по перечисленным вопросам:

Начать интенсивное внедрение новых технологий в процесс производства;

Рост производства;

Улучшить условия труда (расширить помещения, увеличить шумоизоляцию, нормализовать температурный режим, вентиляцию);

Выделить еще один кабинет для бухгалтерии;

Повысить заработную плату;

Обновить оборудование;

Изменить отношение всех работников к работе на добросовестное, стремиться к самосовершенствованию;

Сбалансировать соотношение загруженности людей и их заработной платы;

Пересмотреть тарифные ставки;

Обеспечить рабочих спецодеждой;

Рассмотреть вопрос о столовой;

Оплачивать проезд от дома до фабрики;

Добиваться снижения налогов с предприятий полиграфической отрасли.

Как видно из опроса, пожелания касаются усиления материального стимулирования, улучшения условий труда. Также сотрудники заинтересованы в развитии и процветании предприятия, понимая его значение для жизни общества.

2.3 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала исследуемой организации:

1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворены ей, обязательно нужно уладить эту проблему. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное мотивирование работников, что приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Сам процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие производственных цехов. Там действительно тяжелая работа, требующая большой физической нагрузки. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современные машины, обновить технологии. В отделы организации работы установить современную технику, провести интернет во все кабинеты для более быстрого обмена информацией между собой и с заказчиками.

3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 21% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 20 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились.

5. Важность и ответственность выполняемой работы. 83% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Действительно, ответственность у всех довольно высокая.

6.Условия труда. Как выяснилось, на фабрике офсетной печати этому показателю уделяется очень мало внимания. В помещениях отделов по организации производства плохо поддерживается нормальная температура, а производственных цехах очень шумно, плохо проветривается, совершенно нет мест для отдыха рабочих. Обязательно надо навести в этом порядок, так как это один из важнейших факторов удовлетворенности работой.

7.Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне . 58% удовлетворены работой по этому показателю, но 17% - совершенно не удовлетворены. Это связано, с одной стороны, с возрастом предприятия, довольно стабильным производством. С другой стороны - с нестабильностью российского рынка.

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Поэтому здесь проблем нет. Работники понимают важность существования такого предприятия и они заинтересованы в его развитии, потому что у многих есть дети.

9. То, на сколько эффективно организована работа в целом . Низкая оценка этого показателя связана с тем, что предприятие довольно старое и технологии давно не обновлялись. Существует простор для увеличения эффективности работы.

10.Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий.

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 28% что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

12.Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы стандартный: 40-часовая рабочая неделя с 8-часовыми рабочими днями. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по гибкому графику. Но это невозможно ввиду обязательного присутствия всех работников на рабочих местах во время производственного процесса.

13.Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на фабрике на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты, а где больше требуется физическая сила, там работают люди, обладающие этой самой силой. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке реальных знаний и способностей человека, и назначать ему соответствующую должность.

14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с фабрикой, но и с невысоким уровнем жизни в России.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс исследования мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

На основе теорий мотивации труда выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Изучив теории мотивации труда и проведя исследование на предприятии ОАО «ФОП №2» можно сформулировать основные принципы мотивирования работников организации:

1. Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями.

2. Будьте искренни, хваля подчиненных.

3. Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации.

4. Сделайте работу интересной.

5. Поощряйте сотрудничество и групповую работу.

6. Давайте работникам возможность роста.

7. Устанавливайте реалистичные цели.

8. Чаще общайтесь со своими подчиненными.

9. Свяжите поощрения с результатом.

10. Не следует поощрять всех работников одинаково.

Список используемой литературы

1. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 2001.

2. Андреева Г.М., Богомолов Н.Н., Петровская Л.А. Современная социальная психология на Западе (теоретические направления). - М.: Изд-во МГУ, 2002.

3. Донцов А. И. Психология коллектива. М., 2002.

4. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты - М.: Изд-во МГУ, 2001.

5. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов, 1999.

6. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Мотивация, № 6, 2003.

7. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1999.

8. «Мотивация и мотивы» Ильин Е.П. «Питер» 2006.

9. «Мотивация и стимулирование персонала» Шапиро С.А. «ГроссМедиа» 2006.

10. «Социология и психология управления: Практикум» Удальцова М.В. Аверченко Л.К. «ИНФРА-М» 1999.

11. Мотивация и поведение человека в сфере труда. Сборник научных трудов. – М.,1999.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал – технологии 2003.

13. Демидова Г.В. «Управленческая психология», Изд. Центр «Академия»,2009.