Взаимодействие с контрагентами. Виды деловых отношений. Контрагенты банк и вкладчик

В финансовой литературе и бизнес-практике часто упоминаются контрагенты организации, однако сам термин многим предпринимателям недостаточно понятен. При этом они встречаются в повседневной деятельности и представляют собой партнеров, связанных с компанией или ИП определенными, документально подтвержденными обязательствами. Контрагент может появиться только после заключения договора, и он представляет собой вашего «визави», вторую, внешнюю сторону в отношениях, регламентированных данной бумагой.

Происхождение у термина латинское — contrahens означает «противодействующий». Кто же такие внешние контрагенты и кто может ими быть? Подписывать договоры с организациями могут частные лица и субъекты хозяйствования, в том числе подрядчики, которые выполняют работу по просьбе заказчика (это наиболее яркий пример отношений). Гражданско-правовые отношения, возникающие после подписания бумаг, будут связывать их до момента погашения всех взаимных обязательств.

В свою очередь, вы будете выступать контрагентом для второй стороны, так как заключение договора или подписание контракта — взаимный, двусторонний процесс. При возникновении финансовых взаимоотношений с практически стопроцентной вероятностью ваш партнер будет относиться к этой категории, ведь возникновение денежных обязательств нужно подкреплять документами. Если вы сотрудничаете с новым, незнакомым партнером, эксперты рекомендуют обязательно проводить проверку контрагентов , чтобы убедиться в их добросовестности и уменьшить риск «натолкнуться» на мошенническую фирму-«однодневку».

Какие категории контрагентов существуют?

В целом все внешние контрагенты делятся на клиентов (к ним относятся организации) и персон — это физические лица и сотрудники фирм, которые заключают договоры от своего лица. Если подрядчик подписывает документы с третьими сторонами, он остается вашим контрагентом, выступая в качестве доверенного лица.

В зависимости от характера взаимоотношений всех внешних контрагентов можно разбить на группы:

• Покупатели и продавцы. Они выступают контрагентами друг для друга, обязуясь, с одной стороны, передать товар, а с другой — принять его и внести оплату. Основание для возникновения отношений — заключенный договор купли-продажи.
• Залогодатели и залогодержатели. Возникающие обязательства подкрепляются имуществом, которое предоставляется в качестве залога. В случае нарушения условий залогодержатель имеет право стребовать определенные средства со своего контрагента или удержать активы у себя. Основанием для расчетов выступает договор залога.
• Покупатели и поставщики. Последние передают первым товары в указанный срок. Покупатели по данным договорам обязуются использовать продукцию в предпринимательских целях, а не в личных, как в договорах между поставщиками и потребителями.
• Дарители и одаряемые. Первая сторона обязуется передать второй имущество на безвозмездной основе.
• Арендо-, наймодатели и арендаторы. По договору аренды объект недвижимости передается в пользование на определенный срок за фиксированную сумму средств.
• Плательщики и получатели ренты. Объектом отношений выступает имущество. Получатель, передавая принадлежащие ему активы плательщику в пользование, получает денежное вознаграждение.
• Кредиторы вторых лиц и отвечающие за действия последних поручители, комитенты и комиссионеры, совершающие сделки от их имени, отправители грузов и их перевозчики и прочие внешние контрагенты.

Как взаимодействуют между собой контрагенты и какими документами оформляются их взаимоотношения

Успешность и защищенность организации от рисков напрямую зависят от полноты документального обеспечения операций и правильности выстроенного с внешними контрагентами взаимодействия. Перед заключением сделок следует обязательно проверять все документы, которые вы получаете от нового партнера, иметь возможность проверить его регистрационное свидетельство, ЕГРЮЛ-выписку, банковские реквизиты, лицензии и так далее. Лучше, если эту работу возьмет на себя профессионал, который умеет выполнять ее и знает обо всех возможных источниках информации.

Порядок взаимоотношений можно выстраивать по взаимной договоренности и своим предпочтениям. Сегодня популярны специальные программные оболочки, позволяющие автоматизировать расчеты и выстроить систему учета клиентов и прочих внешних контрагентов. Это ускоряет повседневную деловую рутину и упрощает работу сотрудников фирмы. Электронный документооборот, внутренний или межкорпоративный, может быть автоматизирован частично.

При расчетах с контрагентом компания должна выбрать методику:

• работа путем подписания единственного договора, заключаемого путем обмена документами и двустороннего их подписания;
• соглашение с офертой — чтобы оно вступило в силу, достаточно подписи одной стороны.

В договорах необходимо четко прописать все условия, ведь зачастую с одним внешним контрагентом заключают несколько разных соглашений. Нужно, чтобы в документе были зафиксированы единицы денежного измерения задолженностей, предусмотрена возможность детализации выплаты. Последнее, что необходимо оговорить, — очередность поставок и оплат по ним, то есть какой из фактов фиксируется первым.

Статья подготовлена при консультации специалистов компании

Процесс общения бухгалтеров с контрагентами нередко занимает немало времени, а иногда приводит к нежелательным последствиям. Как сэкономить время и эффективно наладить взаимодействие? На эти и другие вопросы нашему корреспонденту ответила опытный главный бухгалтер Хорезмского территориального управления Государственной строительной экспертизы Ирина ИВАНОВА.

- Контрагенты быва-ют разные, со своими плюсами и минусами. Расскажите, пожалуйста, с какими вам приходилось работать?

За годы своей деятельности встречала многих. Говоря о контрагенте, стоит забыть на минуту, что это сторона гражданско-правовых отношений, возможно, юридическое лицо. Для меня прежде всего это люди со своими достоинствами и недостатками. Конечно, с профессиональной точки зрения. Встречаются добросовестные и грамотные, ответственные. Бывают и невнимательные, которые могут потерять документ. Также «головная боль» любого бухгалтера - непунктуальные, часто запаздывающие с предоставлением необходимой документации. Некоторые со временем справляются с подобными недостатками, но есть и такие, для кого такое поведение - «хроника». Последних я бы охарактеризовала как халатно относящихся к своему делу. Конечно, человеческий фактор еще никто не отменял, но грамотный специалист никогда не позволит себе таких промахов без уважительной на то причины.

- Каковы уважительные причины в таком случае?

Бывают ситуации, когда просят заменить документ при наличии слабого оттиска печати. Со временем такая печать выцветает и становится не пригодна к «чтению». Соответственно, этот документ необходимо продублировать. Или еще интересный случай из моей практики. Меня попросили сделать копию договора, так как оказалось, что подпись руководителя на оригинале не соответствовала его подписи в казначействе. Работать с организациями, чье финансирование проходит через казначейство, всегда непросто. В нашей ситуации, в условиях отдаленности от столицы, мы иногда сталкиваемся с задержкой оформления той или иной документации, которая регистрируется в столице. Конечно, все понимают этот момент и стараются найти соответствующий компромисс в рамках законодательства.

- Как контрагенту избежать подобных моментов и не быть обвиненным в халатности?

- Прежде всего работать над собой, совершенствоваться, повышать уровень своих знаний, перенимать опыт успешных в своем деле специалистов. Нередко в таких случаях выручает автоматизация документооборота. Использование электронных средств для управления документами сегодня не редкость и великолепно экономит время и деньги. Также помогает выстраивание приоритетности. Очень важно, чтобы бухгалтер сам занимался этим разграничением, иначе существует опасность попадания в один список всех имеющихся контрагентов.

- Какие контрагенты самые «опасные»?

Недобросовестные, которые стараются тем или иным способом обойти закон, скрывая, к примеру, свой доход. Работая с ними, можно подставить себя под удар. Поэтому, к примеру, перед подписанием договора необходимо потребовать у контр-агента лицензию на право деятельности, проверить адрес регистрации, навести справки. Я не сталкивалась с так называемыми фирмами-однодневками, но это не означает, что их не существует.

- Стоит ли бухгалтеру налаживать отношения с контрагентами? Или достаточно разработать собственные требования к оформлению и срокам передачи документации?

Оформление специальных регламентирующих документов, где будут оговорены часы приема для бухгалтерии, график документооборота, порядок приема-передачи, возможно. Подобный способ нечасто встречается, особенно в малом бизнесе. Также данный метод не целесообразен при работе с контрагентами, от которых зависим мы, например, с госструктурами. «Навязывать» им свои условия бессмысленно. В обоих случаях важно устанавливать доброжелательные взаимовыгодные контакты. Но ни в коем случае не должно быть панибратства. Именно оно зачастую и служит причиной задержек необходимой документации, когда «друзья» начинают просить отсрочки, уступки и пр. Я бы посоветовала регулировать этот момент в системе внутреннего учета. К примеру, благодаря отчету о соблюдении графиков документооборота бухгалтер может контролировать документы, поступившие с опозданием или не поступившие вообще.

- Представьте себе ситуацию, что впереди налоговая проверка, а у вас недостает какого-либо акта или счета-фактуры. Ваш контр-агент опаздывает с предоставлением документа, а время поджимает… Как в такой ситуации не получить стресс и не сорваться?

Когда я чувствую, что «начинаю закипать», я тут же прекращаю свою работу и переключаю свое внимание на другие занятия. Элементарно можно устроить себе 5-минутный кофе-брейк. Нередко в таких ситуациях проблема перестает ею быть. Этот прием помогает и в других стрессовых ситуациях. Бывает, я «теряю» в балансе 2 сума и сутками ищу их. Как здесь не понервничать? А когда я ненадолго отпускаю ситуацию, а потом возвращаюсь к ней в спокойном состоянии - получаю нужный мне результат. Бухгалтерия - очень точная наука, где даже сложные задачи находят свое решение. Главное - дать этому время и возможность.

Успешному взаимодействию с контрагентами могут помочь:

наличие специальных электронных программ, способствующих автоматизации процесса;

разработка регламентирующих документов о ведении документооборота;

определение приоритетности в работе с клиентами;

регулирование процесса документооборота посредством внутреннего учета;

конструктивная и позитивная коммуникация в рамках профессионального общения;

особое внимание к новым и малоизвестным контрагентам во избежание возможных отрицательных последствий.

Секреты
успешной практики узнавала Наталья СПИРИДОНОВА,

наш корр.

Оптимизируем работу с контрагентами, или Как заставить технологии приносить

Владислав Никитин, Юрий Ткаченко, Константин Березин
Управление компанией
№1 (20) 2003г.

В этой статье рассказывается о том, что можно предпринять в работе с контрагентами с целью достижения максимальной эффективности взаимодействия. Метод объединяет технику управленческого учета и достижения информационных технологий.

Как это было организовано у форда

Первое упоминание об этом методе, которое мы нашли, - описание реорганизации службы оплаты поставок Ford Motors Company в начале 80-х годов. В этой службе у Форда было занято 500 человек. В то же время с аналогичной работой в компании Mazda справлялись 5 человек. С учетом того что размеры производства у Форда были в 20 раз больше, получалось, что служба по оплате поставок должна составлять около 100 человек! При этом даже с избыточным числом работников допускалось много ошибок в оформлении документов.

Сначала руководство Форда достигло следующих договоренностей с поставщиками:

• Оплата производилась после получения товара. Оплачивался не конкретный заказ, а просто периодически гасилась задолженность Форда перед поставщиками.
• Ликвидировался такой документ, как счет на оплату (invoice).

Была реорганизована автоматизированная система учета. Вместо 14 информационных элементов стало использоваться 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Работники службы заказа товаров были снабжены связью с компьютерной базой данных о предложениях поставщиков, чтобы делать оптимальный выбор и фиксировать отправку поручения на покупку (purchase order).

В результате штат службы оплаты поставок был сокращен в 4 раза, качество работы стало лучше.

Анализ метода

Чтобы данная технология начала приносить деньги, необходимо провести работу по трем направлениям:

1. Заключить предварительное соглашение с контрагентами.
2. Осуществить реорганизацию учета запасов.
3. Провести реорганизацию документооборота.

Предварительное соглашение с контрагентами (поставщиками или покупателями). С контрагентами достигаются договоренности: оплата товаров, услуг не за конкретную партию (заказ), а за периодическое погашение задолженности; минимум формальностей при оплате, оформлении и получении заказов. При таких условиях работы возрастают риски неплатежей для поставщика товаров и услуг, поэтому использовать данную схему могут только крупные надежные компании. От поставщиков требуется точная и оперативная информация о предлагаемых товарах и услугах (желательно в электронной форме и меняющаяся в реальном времени).

Реорганизация учета запасов. Проводятся сокращение (упрощение) номенклатуры и сокращение числа информационных элементов для описания оставшихся позиций. Пример подобных успешных мероприятий приводится в учебнике по управленческому учету1. Крупная компания производила около 4 тыс. типов батареек. Сократив производство до 400 типов, она потеряла всего 10% объема продаж, но прибыль удвоилась за счет снижения расходов на хранение складских запасов и сокращения персонала. Наверняка еще при этом во много раз сократились ошибки в учете товаров!

Реорганизация документооборота. Внедрение метода связано с качественным изменением документооборота. Основные направления изменений: сокращение видов документов, упрощение формы документов, замена документов с бумажными и электронными копиями на чисто электронные документы (это касается как внутренних, так и внешних документов).

Мы расскажем о подобном документообороте с заказчиками, который организовали и автоматизировали на фабрике фотопечати. На фабрику поступают заказы от населения через посредников - пункты приема, которые являются независимыми организациями. Объем - 10-15 тыс. заказов в день от нескольких сотен пунктов приема. Чтобы справиться с этим потоком минимальным количеством людей, была реализована следующая схема документооборота:

• Поступление от каждого пункта приема оформлялось накладной, где каждая строка была отведена под отдельный заказ от человека - клиента пункта приема. Таким образом, хотя число электронных документов - заказов от людей - измерялось тысячами в день, количество бумажных документов - накладных составляло только несколько сотен.
• Оплата услуг фабрики производится клиентами периодически, раз в неделю или в две, в зависимости от договоренности. Также периодически (не реже 1 раза в месяц) осуществляются и сверки взаиморасчетов.
• Созданную систему обслуживают всего 4 оператора, вводящих информацию о заказах с помощью сканеров бар-кодов, и 2 бухгалтера, отслеживающих состояние взаиморасчетов.
• Компьютерная система выявляет клиентов, у которых дебиторская задолженность растет быстрее их оборота, и ежедневно выдает бухгалтерам списку "нарушителей" и автоматически формирует письма-предупреждения. А ее клиенты "не исправляются", компьютерная система генерирует запрещение их обслуживанию на фабрике.

Созданная система учета и элей тронного документооборота реализована на платформе 1C SQL Server. Она успешно обрабатывает до 400 тыс. электронных документов в месяц (больше просто пока не требовалось). Для организации передовых методов учета совсем не обязательно начинать с приобретения сверх дорогих зарубежных компьютерных систем.

Следующий пример покажет, что дорогая, раскрученная, великолепно работающая компьютерная система - абсолютно недостаточное условие успешной реализации данного метода.

"Ложка дегтя"

А вот пример неудачного внедрения описываемого метода, взятый из материалов журнала "Инфобизнес" № 148 за 2001 г.: "Компания Hormel Foods, производящая консервов и прочей подготовленной к употреблению пищи ежегодно на 3,5 млрд долл., в марте прошлого года начала испытывать систему iProcurement, Интернет-решение Oracle, для того чтобы 12 тыс. служащих могли прямо с рабочих мест вести закупки товаров, услуг и материалов, необходимых в производстве, - от проверенных и доверенных поставщиков".

Обратите внимание на конец фразы. На электронную подпись надейся, а сам не плошай! Несмотря на то что законодательное регулирование электронного документооборота на Западе сделало в последнее время большие шаги, компания Hormel Foods на это явно не рассчитывала и не собиралась приглашать к участию в новых бизнес-процессах всех подряд. Ведь риск неплатежей и ошибочных поставок неизбежно вырастет, а число сотрудников, работающих с контрагентами, сократится в несколько раз, и некому будет принимать претензии и ходить по судам!

Компенсировать возросший риск можно только благодаря надежности контрагентов и предложения им части сэкономленных денег в виде более выгодных, чем ранее, цен. Делиться надо! Тогда избранным контрагентам будет выгодно быть честными.

И появятся экономические рычаги управления ими. Будешь нарушать установленные правила - отключат от спецобслуживания и станешь опять "как все". Консалтинговое агентство GartnerGroup назвало такой метод ведения бизнеса совместной коммерцией (collaborative commerce - коллаборативная коммерция или с-соттегсе - коммерция сотрудничества).

Как обстоят дела с электронной подписью в России?

Проблема электронной подписи состоит из двух частей: технической и юридической. Технически проблема успешно решается. Подтверждение тому - практически все банки предоставляют услугу "клиент-банк", базирующуюся на электронной подписи. Юридически же статус электронной подписи на "небанковских" документах в России регулируется недостаточно четко.

То есть "для своих", для фирм-участников такой совместной электронной коммерции электронная подпись будет иметь законную силу. Но в случае отказа от своих обязательств одним из участников получить деньги через суд дет невозможно. Единственная защита от подобного развития событий - года от электронной коммерции выше по сравнению с обычной для всех ее участников, а изгнание из такого сообщества приводит к большим финансовым потерям и неудобствам.

Пример - работа МГТС. Любой абонент московской телефонной сети может отказаться платить по счетам за телефон. Что за этим последует? Обращение МГТС в суд? В начале 90-х годов один из авторов работал внутренним аудитором телефонной сети Московской области, объездил десятки телефонных узлов и не помнит ни одного подобного случая, даже если неплательщиками были юридические лица. Потому что судиться - долго, a значит, экономически невыгодно. По этому неплательщикам просто отключали телефоны. Это было пострашнее суда! Поэтому подавляющее число абонентов платит аккуратно вообще без всяких подписей.

"Плохие", безнадежные долги - неизбежный атрибут деятельности предприятий, работающих по принципу "оплата по факту выполненных работ". Точно так же, как поиск нефти неизбежно сопровождается бурением какого-то процента "пустых" скважин, не дающих ничего. Но от этого нефтедобыча не становится убыточным делом. Рискованным, да, но риск можно вычислить и контролировать.

В описанном примере с фабрикой фотопечати риск неплатежей контролировался так: в Москве существуют всего две таких фабрики. Значит, неплательщик будет вынужден или бросить свой бизнес, или печатать фотографии самостоятельно (что невыгодно), или бежать к конкурентам. А их можно предупредить, и они предложат беглецу услуги на условиях предоплаты, поскольку он проворовался, а значит, крайне ненадежен. Поэтому крупные серьезные клиенты так не поступали, а мелкие большого ущерба нанести не могли.

При правильной организации работы с клиентами и коллегами-конкурентами потери от "плохих" долгов с лихвой компенсировались выгодами от снижения затрат.

В западных странах законодательство продвинулось в вопросе регулирования электронных подписей гораздо дальше. Однако из примера с компанией Hormel Foods видно, что на электронную подпись там тоже не слишком надеются, рассчитывая больше на надежность и проверенность контрагентов.

То есть "законность" эле? тронной подписи не является необходимым и достаточным условием для организации успешной совместной электронной коммерции. Ключ к решению - в правильном управлении контрагентами.

Но вернемся к нашему примеру: "Вскоре выяснилось, что iProcurement версии 4 не может справиться с учетом заказов в том стиле, как это всегда делалось в Hormel. Внедрение системы было затруднено еще и тем, что поставщики давали неточные данные о товарах в своих электронных каталогах. Для выверки каталогов Hormel пригласила специалиста в этих делах - компанию Requisite Technology. Первый же шаг в проверке каталогов по изделиям поставщика US Office Products выявил, что описания товаров неполны, а единицы измерений применяются странным образом. Например, в одном из случаев служащий получил 12 дюжин изделий вместо заказанной дюжины.

Выяснив, что программы Oracle не так-то просто приспособить для решения насущных задач, компания так и не приступила к увольнениям 500 служащих, что предполагалось одним из следствий автоматизации. Проект остался в "пилотной" фазе, а угроза увольнений отступила по меньшей мере до конца 2001 г."

Из примера очень хорошо видны опасности, подстерегающие фирмы во время подобной реорганизации:

• Компьютерная программа может начать выдавать неверные данные о состоянии склада и взаиморасчетах, а полностью проконтролировать ее бумажными копиями документов невозможно при данном методе в принципе. Отсюда - повышенные требования к надежности программного обеспечения, тщательнейшее его тестирование на этапе внедрения и постоянный контроль за его работой на этапе эксплуатации.
• Надежность контрагентов - величина переменная. И если на этапе тестирования системы она может быть "на уровне", то во время эксплуатации могут начаться задержки с поставками или с оплатой. Товары и материалы, вдруг начнут поставляться не те и ненадлежащего качества. Доказать же свою правоту будет очень трудно, поскольку бумажных документов просто нет. Поэтому персонал фирмы, вводящей у себя подобный метод ведения бизнеса, должен гораздо тщательнее контролировать соблюдение контрагентами договоренностей, чем сотрудники обычного предприятия.

Кроме того, данный метод очень чувствителен к смене руководства предприятия. Если это произойдет слишком быстро, то для вновь прибывших многие правила, установленные прежними руководителями, покажутся бессмысленными ритуалами. В этом случае новые начальники неизбежно начнут нарушать установленную технологию работы, расширят номенклатуру складских запасов, но прибыль от этого будет съедена расходами на учет и хранение. Увеличат количество контрагентов в 2 раза, набирая всех подряд, подняв, таким образом, прибыль на несколько процентов, но резко снизив управляемость и надежность системы. Ошибки в работе начнут резко расти, сотрудники станут "зашиваться", не справляясь с ситуацией. Претензии клиентов и поставщиков будут множиться вместе с их дебиторской задолженностью. И если отследить возникновение задолженностей нечистоплотных контрагентов будет еще возможно по электронной базе данных, то доказать это без бумажных документов будет весьма проблематично.

Предприятие, внедрившее у себя такой метод ведения бизнеса, становится похожим на "неустойчивый" истребитель пятого поколения, который обладает меньшим аэродинамическим сопротивлением по сравнению с устойчивым, что позволяет ему экономить топливо. Такие самолеты очень маневренны, могут выполнять фантастические фигуры высшего пилотажа, недоступные другим самолетам. Но если откажет его электронная система управления, он не спланирует, как это сделали бы самолеты прежних поколений, а камнем рухнет на землю...

В данной статье представлен кейс об организации взаимодействия с основными контрагентами проекта, который является частью инвестиционной программы по техническому развитию одного из предприятий Компании в г. Днепропетровске.

О проекте

Для того чтобы лучше понять, что представляет собой проект, о котором далее пойдет речь в статье, на рис.1 представлена основная технологическая линия по переработке сырого угля в пыль и ее вдувания в доменные печи. Данная технологическая цепочка и является основным объектом строительства и пуска в эксплуатацию в проекте по вдуванию пылеугольного топлива (ПУТ).

Рис.1. Основная технологическая схема проекта ПУТ.

На рис.1 представлены фото фрагментов данной технологической цепочки при реализации подобного проекта на другом предприятии Компании. На фото видно, что все объекты технологической цепочки представляют собой довольно габаритные здания и сооружения. Несмотря на то что, установка ПУТ в г. Днепропетровске является менее мощной, чем в Нижнем Тагиле, структура технологической цепочки и объем основных объектов являются сопоставимыми.

«Правила игры» с проектировщиком

С чего мы начали реализацию проекта? Мы пригласили к нам на предприятие девять основных проектных институтов России и Украины по проектированию металлургических заводов для того чтобы рассказать им: первое - о нашем проекте, второе - о том как мы собираемся реализовывать данный проект (фазы проекта, распределение ответственности и т.д.), третье - о том, какие проблемы взаимодействия между Генеральным проектировщиком (ГП) и Заказчиком мы видим.

Какие проблемы взаимодействия ГП и Заказчика мы выделили.

Неопределенность ответственности. Что имеется в виду: известно, что часть работ по проектированию в виде базисного инжиниринга выполняется поставщиком оборудования, а более детальное проектирование в виде стадий П и РД выполняется проектным институтом. Поэтому часто возникает ситуация, когда граница ответственности между проектным институтом и поставщиком оборудованием за те или иные объекты проекта четко не прописана, что приводит в дальнейшем к возникновению дополнительных соглашений на дополнительные работы и, как следствие, к увеличению бюджета проекта. Или ситуация, когда не понятно кто когда и какие данные должен передать проектному институту, чтобы он смог начать выполнение того или иного этапа проектирования.

Плохие коммуникации. Проектный институт часто не имеет прямого контакта с поставщиком оборудования и поэтому все текущие вопросы, которые возникают в процессе работы либо решаются в течение длительного времени, либо «подвисают» на неопределенный срок и, впоследствии, приводят к сдвигу графика всего проекта. С другой стороны, Заказчик может быть не всегда хорошо информирован о тех проблемах, с которыми столкнулся в процессе работы проектировщик и о возможных путях решения этих проблем.

Недостаточная мотивация. Проектировщик не всегда заинтересован в оптимизации предлагаемых решений, поскольку, как правило, любая оптимизация приводит к упрощению технических решений и, как следствие, к сокращению объемов проектно-сметной документации и стоимости контракта с проектным институтом.

На нашей встрече с проектными институтами все проектировщики согласились, что, действительно, такие проблемы существуют и что обе стороны заинтересованы в их решении. После этого мы предложили проектным институтам прописать в нашем с ними договоре ряд процедур, требований и правил, которые бы регулировали наши отношения с ними в процессе работы.

Итак, какие условия мы договорились прописать в договоре.

1. Разработка основных технических решений (ОТР) будет выполняться на основе технико-коммерческих предложений поставщиков оборудования, а не аналогов, которые часто используют проектные институты. Таким образом, мы можем повысить точность оценки бюджета проекта.
2. Границы проектирования между поставщиком и проектировщиком, технологическая схема и объем поставки обсуждаются и утверждаются на трехсторонней встрече «Заказчик – Проектировщик – Поставщик оборудования».
3. График обмена исходными данными между проектировщиком и поставщиком фиксируется отдельным документом.
4. Главный инженер проекта (ГИП) со стороны проектировщика – не формальная фигура, а лицо, наделенное определенными полномочиями и ответственностью, которые позволят ему быстро и эффективно принимать оперативные решения в процессе реализации проекта.
5. Генеральный проектировщик не просто передает Заказчику свои проектные решения, а проводит их защиту с обоснованием их целесообразности.

Данные условия были благоприятно приняты со стороны потенциальных проектировщиков, возможно, за исключением условия, в котором мы просили наделить ГИПа широкими полномочиями по принятию решений и согласовать с нами (Заказчиком) кандидатуру ГИПа перед его официальным назначением. На наш взгляд, это вызвано тем, что данное требование Заказчика не совсем вписывается в привычную для многих проектировщиков структуру управления проектом.

Предквалификация проектировщика

Следующим нашим шагом по реализации проекта было проведение предквалификации среди потенциальных проектировщиков. Какие цели мы преследовали в этом процессе:

• Получить адекватную предварительную оценку стоимости проекта и, как следствие, оценку его эффективности для получения возможности двигаться дальше по проекту;
• Генеральный проектировщик должен подтвердить свою заинтересованность и возможность выполнить данный проект.

На этапе предквалификации нами были поставлены следующие задачи:

• Разработка принципиальных технологических решений (или вариантов решений);
• Привязка технологии к Генеральному плану предприятия;
• Оценка качества инфраструктуры;
• Оценка объемов строительно-монтажных работ (СМР);
• Обсуждение условий договора.

В результате проведения предквалификации из девяти проектных организаций были приглашены к тендерным процедурам только четыре.

Прогнозный бюджет проекта по результатам предквалификации был оценен в 77 млн. долл.

Разработка оптимального технического решения

На рис.2 приведена схема разработки ОТР, примененная на нашем проекте. Основная идея данной схемы заключается в том, чтобы создать конкурентную среду между проектными организациями и потенциальными поставщиками оборудования при разработке ими ОТР, на основе которых будут рассчитываться эффекты, бюджет и сроки проекта. Конкурентная среда между контрагентами создается за счет выбора не одного, а двух проектировщиков, каждый из которых должен разработать по два варианта ОТР для разных поставщиков оборудования. В итоге после выполнения данной фазы проекта мы имеем четыре варианта ОТР, из которых выбираем тот вариант, при котором достигается максимальный эффект от проекта.

Рис.2. Схема разработки и выбора основных технических решений проекта.

Таким образом, получается, что, с одной стороны, мы платим дважды (так как выбрали двух проектировщиков) за выполнение одной и той же работы, а, с другой стороны, мы компенсируем эти дополнительные затраты за счет того, что проектировщики и поставщики оборудования стремятся разработать более оптимальное техническое решение.

Поставщик оборудования – оптимизация объемов СМР

В процессе разработки ОТР мы много раз обсуждали с поставщиками оборудования возможные варианты снижения объемов СМР. На рисунке 3 показан пример подобных решений. Как видно из рисунка в процессе оптимизации технологической цепочки поставщик оборудования уменьшил объем бункера хранения сырого угля (Δ1) (при сохранении гарантий бесперебойности поставок угля на следующий участок технологической цепочки), что позволило уменьшить, и как следствие облегчить, здание, в котором располагался бункер (Δ2). Уменьшение высоты здания бункера сырого угля позволило отказаться от дорогостоящего вертикального конвейера, заменив его на более дешевый – наклонный (Δ3). Затем поставщик предложил (впервые в своей практике) инновационное решение по интеграции главного рукавного фильтра с бункером готового ПУТ (Δ4), что привело к изменению высоты здания хранения готового ПУТ и соответствующему уменьшению объема металлоконструкций (Δ5).

Рис.3. Пример оптимизации объемов СМР поставщиком оборудования.

Что было важно для нас, как для Заказчика, в данной работе это то, что поставщик оборудования, изменив свою технологию, уменьшил объем поставки своего оборудования и, как следствие, уменьшил стоимость своего контракта. Таким образом, поставщик пренебрег своими интересами ради интересов Заказчика.

Что лучше цена или условия контракта

В процессе разработки ОТР мы оценивали не только стоимость оборудования, объемы СМР, которые потребуются для монтажа данного оборудования, но и вели обсуждение с поставщиком оборудования об условиях контракта, которые, на наш взгляд, могут оказать существенное влияние на окончательный выбор поставщика. На рисунке 4 приведен пример нескольких из подобных условий.

Рис.4. Пример нескольких условий контракта с поставщиком оборудования

Проведенный в процессе работы с поставщиками анализ ТКП и условий договоров показал, что, несмотря на то, что Поставщик 2 предоставил более низкую стоимость оборудования, риски, связанные с условиями контракта на поставку, будут стоить больше, чем выгода от разницы в цене с Поставщиком 1.

Выбор проектировщика: качество или коммуникации

В результате работы по разработке ОТР, после нескольких итераций оптимизации объемов СМР, мы получили от двух потенциальных Генеральных проектировщиков практически идентичные варианты бюджетов проекта. В такой ситуации перед нами встал вопрос кого из двух проектировщиков нам выбрать. На рисунке 5 показана таблица с теми критериями, на основе которых мы проводили сравнение работы с данными проектными организациями.

Рис.5. Таблица оценки качество работы проектировщиков.

Как видно из таблицы (рис.5) несмотря на то, что Проектировщик 1 выполнил все работы в срок и с минимальными корректировками, он тяжело реагировал на любые пожелания Заказчика и постоянно пытался пересмотреть «правила игры», о которых договорились ранее. В то же самое время Проектировщик 2 соблюдал все ранее достигнутые договоренности по подходам к взаимной работе, а также старался «услышать» все пожелания Заказчика в процессе разработки технических решений. Из этой истории мы сделали для себя вывод, что от ошибок никто не застрахован, и для нас лучше работать с контрагентами, которые ошибаются и «слышат» нас, чем, с теми, которые ошибаются меньше, но «слушать» отказываются.

Аудит подрядчика – не просто проверка мощностей, но и новые идеи

Параллельно выполнению ОТР мы начали работу по поиску потенциальных генеральных подрядчиков, способных и желающих поучаствовать в нашем проекте.

После составления списка потенциальных подрядчиков мы провели аудиты данных организаций с выездом в офисы управления строительством, посещением материально-технических баз и действующих строительных площадок.

При проведении аудита мы обращали внимание на следующее: качество управления (процессы планирования, программное обеспечение), персонал (количество ИТР, проектных менеджеров), материальная база (производственная база по металлоконструкциям, парк техники), опыт.

Во время одного из аудитов, подрядчик продемонстрировал нам на одном из своих текущих объектов пример технического решения (трубчатый конвейер), который, по его мнению, мог существенно упростить техническое решение уже нашего проекта, а также существенно сократить его бюджет. Применение трубчатого конвейера по перевозке сырого угля позволяет за счет своей формы огибать различные здания и сооружения и, тем самым, сокращать количество сносов и переносов тех зданий, и сооружений, которые могут понадобится при внедрении новой технологии на существующем производстве.

В результате аудита потенциальных подрядчиков из 17 организаций на этап предквалификации вышло 7.

Предквалификация Генерального подрядчика

После проведения аудита, мы перешли ко второму этапу отбора подрядчиков – предквалификация. Предквалификация генерального подрядчика подразумевает решение подрядчиков ряда задач, которые представлены на рисунке 6.

Рис. 6. Цели и задачи предквалификации строительных организаций.

В результате предквалификации потенциальных подрядчиков из семи организаций на этап тендерных процедур вышло три.

Генеральный подрядчик. Контракт «2 ключа» лучше, чем «3 ключа»

Следующим вопросом при реализации проекта стал вопрос о выборе схемы контрактации: 1, 2 или 3 ключа. Схема «1 ключ» подразумевает, что все работы (проектные работы, поставка оборудования и СМР) выполняются одним контрагентом. «2 ключа» - за проектные и строительные работы отвечает один подрядчик, а за поставку оборудования другой. «3 ключа» - это схема с тремя отдельными контрактами: с Генеральным проектировщиком, Генеральным подрядчиком и Поставщиком основного оборудования. На рисунке 7 представлена таблица сравнения данных схем контрактов. Следует сразу отметить, что процесс и критерии выбора схемы контракта не является универсальными и зависят от сложности проекта, рынка подрядчиков в регионе, в котором реализуется проект, а также компетенций рабочей группы проекта.

Рис.7. Сравнение видов контрактов с подрядчиком.

Исходя из вышеперечисленных условий для нашего проекта была выбрана контрактная схема в «2 ключа».

Результаты текущей фазы проекта

Результаты текущей фазы проекта можно кратко обозначить следующими цифрами:

• Сокращение объемов СМР в среднем на 40-50% (см. рис.8).
• Бюджет проекта – снижен с 77 до 45 млн. долл.
• Получены три коммерческих предложения, соответствующие условиям Заказчика и выше обозначенному бюджету.

Рис.8. Результаты оптимизации объемов СМР.

Выводы

При организации эффективного взаимодействии с контрагентами важно придерживаться следующих принципов:

• Сначала «правила игры» – потом обсуждение договора;
• Сначала проработка договора с контрагентом – потом проведение тендера;
• Предквалификация (аудит) – мало кому из контрагентов нравится, как правило, долго и трудно проходит, но это обязательный процесс для Заказчика проекта;
• Выбор контрагента – это не только его цена, но и его клиенто-ориентированность.

Светлана Казанцева 11 сентября 2013 г. 09:52

Вопросы автоматизации бизнес-процессов актуальны уже несколько лет. Однако, далеко не все российские компании используют электронный документооборот, и тем более готовы перейти на межкорпоративный документооборот.

Я думаю, что процессы можно разделить в зависимости от автоматизации бизнес-процессов:

● нет электронного документооборота;

● автоматизирован внутренний документооборот;

● автоматизирован межкорпоративный документооборот, но нет внутреннего;

● автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот.

Меня заинтересовал вопрос, понимают ли компании выгоду от автоматизации работы с контрагентами? Для этого я разобрала каждый из вариантов на примере.

Предположим, Игорь, Сергей, Константин и Михаил работают в отделе снабжения в четырех разных компаниях. Они отвечают за оснащение товарно-материальными ценностями и ежедневно общаются с поставщиками. Очевидно, что вся работа с документацией - счета-фактуры, накладные, акты выполненных работ, счета на оплату - проходит через них. Скорее всего, за один день каждый из них получает документы от нескольких поставщиков, и очевидно, что с каждой поставкой процессы проходят одинаково.

Вариант №1. Традиционный (пока).

В компании, где работает Игорь , нет системы электронного документооборота (далее - СЭД), внешний обмен документами также не автоматизирован, всё проходит по старинке.Бухгалтерия работает в учетной системе.

Вчера оплатили счет на приобретение стульев, и вот сегодня товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Игорь принимает товар, подписывает два экземпляра накладной, после чего один экземпляр накладной отдает обратно водителю (экспедитору), а второй вместе со счетом-фактурой относит в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы в учетной системе и обнаруживает, что в счете-фактуре указан неверный КПП. Он звонит контрагенту и просит выставить исправленный документ. Все оригиналы документов помещает в архив. Проходит 7 дней и исправленный счет-фактура получен. Бухгалтер проводит документ в учетной системе, оригинал также помещает в архив.

Вариант №2. Бухгалтерия + СЭД. Обмен в бумаге.

В компании, где работает Сергей , автоматизированы внутренние бизнес-процессы, т.е. внедрена СЭД. Бухгалтерия также работает в учетной системе.

Счет оплачен, товар доставлен. С товаром водитель передает накладные и счет-фактуру. Он принимает товар и подписывает два экземпляра накладной. Один подписанный экземпляр накладной Сергей возвращает водителю (экспедитору), а второй экземпляр вместе со счетом-фактурой относит делопроизводителю, который регистрирует входящие документы в СЭД. После чего передает их в бухгалтерию. Бухгалтер проводит документы и обнаруживает ошибку в номере КПП счета-фактуры. Сообщает об этом контрагенту и через 7 дней почтой получает исправленный счет-фактуру, проводит документ, при этом все оригиналы документов помещаются в архив.

Вариант №3. Бухгалтерия на бумаге. Обмен - электронно.

Внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Константин , не автоматизированы. Но компания пользуется услугами оператора электронного документооборота т.е. межкорпоративный документооборот автоматизирован. Рабочие места Константина и бухгалтера предусматривают работу в сервисе обмена электронными документами. И Константин, и бухгалтер имеют доступ к входящим накладным и счетам-фактурам. На рабочем месте бухгалтера настроена интеграция сервиса обмена с учетной системой.

Сегодня утром от контрагента поступили накладная и счет-фактура. Константин принял товар, подписал накладную ЭП. Бухгалтер обнаружил, что в счете-фактуре указан неверный КПП и отправил через сервис контрагенту уведомление об уточнении. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и исправлении счета-фактуры. Через 1 час он выставил исправленный счет-фактуру. Бухгалтер, не выходя из учетной системы, получил все документы и провел их. Оригиналы помещаются в электронный архив.

Вариант №4. Максимально электронный.

Все внутренние бизнес-процессы компании, в которой работает Михаил, автоматизированы. Также автоматизирован и межкорпоративный документооборот, настроена интеграция с корпоративной СЭД и учетной бухгалтерской системой.

Сегодня утром Михаил получил от контрагента накладную и счет-фактуру. Он принял товар, подписал накладную электронной подписью, отправил контрагенту. Создал задачу на согласование документов. По типовому маршруту документы получил бухгалтер. Во время проведения документов в учетной системе, бухгалтер обнаружил ошибку в номере КПП в счете-фактуре. После чего, не выходя из СЭД, он отправил уведомление об уточнении контрагенту. Контрагент получил уведомления о подписании накладной и об уточнении счета-фактуры. Проходит еще несколько минут, бухгалтер получает исправленный счет-фактуру и проводит его в учетной системе. Все оригиналы документов помещает в электронный архив. И здесь все зависит только от скорости внесения исправлений.

Так вот интересно, готовы ли компании перейти на вариант 4, когда автоматизированы внутренний и межкорпоративный документооборот?