Главная / Гипсокартон

Логистическая стратегия компании – поэтапное творчество. Реализация логистической стратегии

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта - это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет - это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 10.5).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет - можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения. Другими словами, стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. Понятие «стратегия» так же применяется и в логистике, но имеет несколько узкое значение. Приведем несколько определений «логистической стратегии»:

Логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, меж функциональной и меж организационной координации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. (В.И. Сергеев)

Логистическая стратегия представляет собой правила принятия решений и установки, направляющие процесс развития логистической системы предприятия. Соответственно, сотрудники службы логистики руководствуются этими правилами в своей логистической деятельности.

Логистическая стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. (Доналд Уотерс)

Стратегическое управление логистикой - это деятельность связанная с постановкой целей и задач логистической системы предприятия и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой, которые дают возможность предприятию добиться своих целей, соответствуют его внутренним ресурсным возможностям и позволяют оставаться восприимчивыми к факторам внешней среды. (Друкер П.)

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России - до 24%. Разница в этих показателях - это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

(http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_80/article_3430/)

Существую различные подходы к разработке логистической стратегии. У каждого подхода есть свои сторонники и противники, и спорить о большей эффективности одного, по сравнению с другим сложно. Разница же их заключается лишь в количестве и последовательности этапов разработки. Для того, чтобы иметь наиболее полную картину разработки логистической стратегии, приведем один из наиболее детальных подходов к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

1. заявление о корпоративной стратегии компании;
2. данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
3. данные SWOT-анализа;
4. данные аудита логистических процессов компании.

Результатом проведения первого этапа разработки стратегии логистики будут:

1. отчет по результатам диагностики текущего состояния;
2 рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
3. согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Учитывая то, что в большинстве случаев логистика компании не ограничена только одним филиалом, необходимо определить/рассмотреть:

1. цепь поставок компании;
2 уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Итогом второго этапа является наличие четкого представления о схеме цепи поставок и возможных путях ее оптимизации.

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам.

Учитывая то, что логистика является комплексной дисциплиной, включающей в себя достаточно большое количество функций, необходимо четко определить, какими функциями должна управлять логистика конкретной организации на каждом звене цепи поставок. Фактически необходимо произвести декомпозицию разработанной ранее функциональной стратегии на операционные элементы.

При этом важно четко определить операционные элементы, которые присутствуют в логистике компании на всех звеньях цепи поставок, например, взять за базис 13 ключевых функций логистики:

1. обслуживание потребителей;
2. прогнозирование спроса;
3. управление запасами;
4. логистические коммуникации;
5. грузопереработка;
6. обработка заказов;
7. упаковка;
8. поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
9. выбор мест размещения производственных и складских помещений;
10. снабжение/закупки;
11. логистика возвратных потоков;
12. транспортировка;
13. складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также специалисты рекомендуют проводить консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

По каждой операционной стратегии необходимо определить достаточный перечень KPI, позволяющий качественно управлять выбранными операционными элементами. При этом важно помнить, что управление подразумевает не просто контроль разработанных KPI, а выработку целевых значений и их достижение. Т.е. итогом третьего этапа будет разработанная система операционных стратегий, подчиняющихся принципам управления по результатам:

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Знание ключевых управляемых элементов по всем звеньям цепочки позволяет сформировать требования к необходимому уровню информационного обмена и распределению компетенций. Для этого потребуется определить реальные задачи персонала с помощью:

1. фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
2. запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
3. сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

1. перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
2. перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
3. формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Разработанная матрица информационного обмена позволяет сформулировать четкие требования по обязательствам и полномочиям как для логистики, так и для внешних подразделений, т.к. только в случае четкого соответствия требований и полномочий возможно эффективное управление бизнесом.

В итоге пятый этап позволит:

1. произвести оценку уровня необходимых изменений;
2. разработать техническое задание по необходимым изменениям информационной системы;
3. произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
4. формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

1. качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
2. качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
3. требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы должны быть сформированы так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

1. достаточно идти от простого к сложному;
2. в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
3. проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
4. если изменение структуры требует ресурсов (IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
5. ставить промежуточные стратегические цели;
6. проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно будет назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности. (Александр Семенцов, управляющий директор по логистике компании AppleCity. Статья опубликована в журнале «Логинфо», №1-2, 2007.)

Рис. 28. Схема разработки логистической стратегии

Планируйте - сбор и анализ информации о существующей логистике, обсуждение альтернатив и разработка плана совершенствования.
Делайте - реализация плана и сбор данных по показателям деятельности.
Проверяйте - анализ важнейших показателей деятельности, полученых в результате изменений: затрат, качества, уровня обслуживания, скорости реагирования.
Действуйте - если улучшения привели к хорошим результатам, новые подходы становятся постоянными, в противном случае - команда возвращается в начало цикла и рассматривает другие варианты.

В процессе управления логистической системой любая организация принимает важные решения, которые можно разделить на четыре основных класса:

1. Стратегические решения высшего уровня являются наиболее важными, определяющими общее направление хозяйственной деятельности предприятия; они имеют долгосрочный характер, требуют больших затрат ресурсов и считаются наиболее рискованными. К решениям высшего уровня относятся:

- миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации, как правило, связанные с совершенствованием работы с партнерами и потребителями в интегрированной цепи поставок. Например, в миссии германской транспортной группы «Шенкер» утверждается, что «наше будущее - наши заказчики», а миссия английской сети супермаркетов Теско - «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»;

- корпоративная стратегия - это план реализации миссии, например, осуществление долгосрочных инвестиций в производство и логистику; постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса;

- бизнес стратегия - комплекс мероприятий по развитию вида деятельности конкретного подразделения предприятия (бизнес-единицы).

2. Стратегические логистические решения определяют основные цели и направления деятельности цепи поставок в долгосрочной перспективе и касаются взаимодействия логистики с другими сферами бизнеса; в качестве примера можно привести следующие основные цели организации: стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня; развитие новых проектов по выпуску новой продукции; использование современных производственных и информационных технологий; применение современных методов планирования и управления.

К стратегическим логистическим решениям относятся:

- функциональная стратегия - план реализации каждой функции организации: логистической, маркетинговой, инвестиционной и производственной;

- логистическая стратегия - задает общую структуру логистической системы, или цепи поставок и направление логистической деятельности; она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением эффективной логистикой в цепи поставок: «закупки-производство-распределение». Логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материальных и сопутствующих потоков, способствующим реализации корпоративной и бизнес-стратегий, а также оптимизации спроса и предложения продукции, снижению общих логистических издержек, минимизации инвестиций в логистику и улучшению логистического сервиса. Общая цель стратегии логистики заключается в том, чтобы предоставить покупателям требуемый ими объем и качество обслуживания при минимальных затратах в цепи поставок. Не случайно девиз совершенной логистической стратегии ЕСR (немедленного реагирования на потребности рынка): «Обязательно, своевременно и точно».

3. Тактические логистические решения связаны с реализацией стратегии на более детальном уровне в среднесрочной перспективе. К ним относятся:

Планы использования мощностей организации, гарантирующие удовлетворение долгосрочного потребительского спроса;

Обобщенные календарные планы - в которые сводятся все виды работ по всем видам деятельности цепи поставок, как правило, ежемесячно;

Основной график - подробное описание всех видов деятельности на неделю;

4. Операционные логистические решения касаются конкретных видов деятельности в краткосрочном плане; их выполнение требует небольших затрат ресурсов с минимальным уровнем риска. К ним относятся краткосрочные графики, представляющие собой детальное выполнение работ и требуемые для этого ресурсы, как правило, на каждый день. Это позволяет избежать многих проблем логистической деятельности.

В реальной жизни границы между данными решениями порой сильно размыты. Например, при выборе системы распределения готовой продукции запасы - это стратегический аспект, но он переходит на тактический уровень, когда следует решить сколько денежных средств необходимо инвестировать в запасы, и на операционный уровень, когда следует решить вопрос об изменении объема запасов.

Универсальной стандартной процедуры разработки логистической стратегии, применимой к любой организации не существует. Концепция же формирования логистической стратегии предполагает прежде всего поиск ответов на следующие ключевые вопросы:

1. Какой тип организации мы представляем сегодня, а какой хотим - в будущем?

2. Каковы особенности нашей деятельности и возможности для ее развития?

3. Кто наши потребители (покупатели) и конкуренты?

4. Каковы наши сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами?

5. Какая маркетинговая (продуктовая) стратегия является наиболее подходящей для нас?

6. Каковы основные цели и задачи логистической стратегии?

8. Какой бюджет необходим для реализации логистического плана и где взять новые инвестиции?

9. Как организовать мониторинг выполнения стратегического плана?

10. Каковы должны быть наиболее актуальные программы для достижения целей логистической стратегии?

11. Каковы риски, связанные с выполнением логистической стратегии?

12. Как количественно оценить реализацию логистической стратегии?

Результаты ответов служат основой для проектирования логистической стратегии (рис. 28).

Согласно приведенной выше схеме проектирование логистической стратегии включает следующие стадии:

1. Анализ стратегий более высокого уровня, таких как миссия, корпоративная и бизнес-стратегии. Логистическая стратегия должна работать на их поддержку и показывать какими средствами будут достигнуты поставленные цели.

2. Обобщение полученных результатов в виде логистической миссии - заявления о целях управления цепями поставок.

3. Исследование внешней и внутренней среды бизнеса с целью определения тенденций их изменения на период 5-10 лет.

4. Выбор фокуса и типа логистической стратегии, а также оценка ее взаимосвязи с маркетинговой и производственной стратегиями.

5. Определение целей, задач и рисков логистической деятельности.

Одним из ключевых решений, принимаемых менеджерами логистической службы является выбор фокуса, то есть направленности логистической стратегии. Специалисты выделяют следующие стратегические фокусы деятельности организации с учетом важнейших критериев обеспечения логистических преимуществ:

1. «Затраты» - минимизация общих логистических издержек, способствующих снижению цены продукции (выгода потребителя) и росту прибыли (выгода продавца).

2. «Качество» - высокое качество предлагаемых товаров и услуг.

3. «Обслуживание потребителей» - высокая скорость реагирования на запросы потребителей и надежность поставок в отношении количества заказанной продукции.

4. «Временные параметры» - своевременная доставка продукции заказчику и передача информации обо всех стадиях продвижения продукции.

5. «Технология» - разработка и использование современных технологий производства продукции, ее идентификации, отслеживания доставки, управления запасами и электронной продажи.

6. «Гибкость» - выпуск продукции по требованию заказчика или предоставление ему специализированных услуг, а также оперативная реакция на изменение потребительского спроса.

7. «Место расположения» - предоставление товаров и услуг в наиболее выгодном для потребителя месте.

8. «Инвестиции» - минимизация инвестиций в логистическую систему путем использования складов общего пользования и логистических посредников.

На практике невозможно реализовать все представленные направления одновременно. Поэтому организации приходится идти на компромиссы путем сбалансированности уровня услуг с затратами на их предоставление. Это условие легло в основу классификации основных логистических стратегий, представленной в табл. 17. Таблица 17

Название	Цели	Принципы формирования

ОБЩИЕ
«Тощая» стратегия	Эффективные операции с позиции минимума: затрат ресурсов, отходов производства, времени выполнения заказов и объема запасов	1. Ценность - проектирование продукции, имеющей ценность для потребителя. 2. Передача ценности - проектирование наилучшего процесса для производства продукции. 3. Поток ценности - эффективное управление интегрированной цепью поставок. 4. «Вытягивание» - выпуск продукции только на основе запроса потребителей. 5. Стремление к совершенству - поиск возможностей устранения непроизводительных затрат всех видов ресурсов, например, отказ от неэффективных операций, упрощение перемещений, устранение лишних звеньев логистической цепи, размещение мощностей ближе к потребителям.
Динамичная стратегия	Оперативность и гибкость, обеспечивающие высокое качество обслуживания потребителей	1.Стремление к полному удовлетворению запросов потребителей на основе анализа изменения рыночного спроса. 2.Удобный доступ потребителей к своей организации. 3. Обязательный послепродажный сервис, важность наличия удовлетворенных потребителей. 4.Поддерживать репутацию организации, обеспечивающей высокое качество и ценность как условия для повторных сделок. 5.Не забывать о подготовке будущих сделок, сохраняя контакты со своими настоящими и потенциальными клиентами, партнерами и конкурентами.
Стратегия на основе партнерства организации с поставщиками и заказчиками	Увеличение эффективности интегрированной цепи поставок	Быстрое принятие логистических решений за счет оптимизации управленческого аппарата. Стабильность, обеспечивающая возможность долгосрочного планирования. Широкое использование передовых методов электронного обмена данными и логистических информационных систем.
ДРУГИЕ
Стратегии на основе временных параметров	Обеспечение быстрой доставки продукции за счет сокращения ненужных затрат времени в цепи поставок	Упрощение - выбор более простых операций. Одновременное выполнение операций - отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным. Планирование ресурсов - устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока. Интегрирование - совершенствование управления материальными и сопутствующими потоками. Стандартизация и автоматизация логистических операций, способствующая повышению эффективности и производительности.
Стратегии повышенной производительности	Максимальное использование имеющихся ресурсов	Поиск альтернативных вариантов наиболее эффективного применения незадействованных производственных мощностей, площадей, транспортных средств.
Стратегии роста	Экономия на масштабе при сохранении высокого качества продукции	Стремление к увеличению рыночной доли, расширение зоны обслуживания потребителей, освоение новых видов логистической деятельности
Стратегии на основе защиты окружающей среды	Учет экологических особенностей логистической деятельности	Многократное использование тары и упаковки, переработка и уничтожение отходов производства и упаковочных материалов, снижение уровня шума и вредных выбросов, экономия топливных ресурсов, теплоизоляция
Стратегии диверсификации	Предложение максимального ассортимента услуг	Удовлетворение широкого класса потребителей.
Стратегии специализации	Предоставление редких услуг	Гарантии надежности и безопасности услуг.

Одни стратегии носят оборонительный, другие - наступательный характер. Оборонительный в том смысле, что логистика - источник сокращения общих логистических издержек при одинаковом качестве продукции. Наступательный - поскольку логистика определяет различия в стратегии организаций, особенно в вопросах качества потребительского сервиса. Наиболее важным фактором для любого вида стратегии является тип спроса. Например, «тощая» стратегия лучше всего работает в условиях стабильного, предсказуемого спроса и когда основным фактором конкурентоспособности продукции является цена. К такой продукции, как правило, относятся продукты питания. Динамичная же стратегия работает лучше всего в условиях резко меняющегося спроса, уровень которого сложно спрогнозировать. Поэтому организация может оценить спрос только тогда, когда потребители разместят у них заказы. Менеджеры должны учитывать все эти факторы при выборе наиболее оптимальной логистической стратегии. Она оформляется в виде логистического плана, который включает следующие основные разделы:

1. Резюме, в котором изложена суть логистической стратегии и ее связь с другими стратегиями организации.

2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы их измерения.

3. Описание способа, при помощи которого логистика может добиться поставленных целей, необходимых изменений и методы управления ими.

4. Описание того, как отдельные функции логистики будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

5. Планы, демонстрирующие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

7. Описание того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса в целом, вклада стратегии и получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Разработка стратегического логистического плана завершается выбором системы оценки выполнения стратегических решений.

Стратегия становится эффективной, когда она реализована. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются конкретные действия, направленные на их достижение. Логистическую стратегию разрабатывают топ-менеджеры, после этого менеджеры нижних уровней анализируют, как эта стратегия повлияет на их работу. При этом им необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Как выбранная стратегия повлияет на конфигурацию цепи поставок?

Следует ли изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?

имеются ли необходимые ресурсы, если нет - можно ли их получить?

Имеется ли подготовленный персонал и системы электронной обработки данных?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей, поставщиков, персонал, технологию, организацию деятельности?

Ответы на поставленные вопросы формируются в соответствующих областях принятия решений при реализации стратегии. Традиционный подход предлагает сконцентрировать усилия на таких областях принятия решений, как обслуживание потребителей, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Это достаточно упрощенная точка зрения, поскольку учитывает не все функции логистики. Современная концепция принятия решений при реализации стратегии предполагает, что решения следует принимать в пяти областях: конфигурация цепи поставок; координация и организация деятельности; управление запасами в цепи поставок; потребительский сервис; информационное обеспечение деятельности цепи поставок (табл.19). Таблица 19

Опыт показывает, что в настоящее время на российском рынке логистика компаний не имеет четкой стратегии развития и ограничена лишь исполнением текущих задач, причем зачастую представлена лишь логистикой центрального филиала, оставляя удаленные подразделения без внимания.

По оценке специалистов, около 3% российских компаний имеют в настоящее время четко проработанную логистическую стратегию. Именно этим и объясняется то, что в США и Западной Европе доля логистических издержек в цене товара составляет всего 11-12%, в то время как в России – до 24%. Разница в этих показателях – это и есть та цена, которую мы платим за отсутствие фокуса на развитии логистики.

лидерство по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);
дифференциация (когда компания предлагает уникальный товар или услугу, отсутствующую у конкурентов).

Наличие успешной логистики позволяет компании обеспечить одно из этих преимуществ, а именно лидерство по издержкам. Но как понять, насколько успешна логистика компании?

Следующее десятилетие может принести руководителям служб логистики и дополнительные трудности, и привлекательные возможности. Для того чтобы успешно преодолеть все препятствия и реализовать все возможности, руководители служб логистики должны участвовать в процессе стратегического планирования. И начинать необходимо с формирования стратегии развития логистики организации, разработки стратегического плана и дальнейшего его исполнения в рамках общей стратегии компании.

Разработка стратегического плана логистики в российских компаниях – процесс новый, не имеющий достаточного количества внешних примеров успешного опыта. Вместе с тем процесс этот достаточно конфликтный, т.к. требует изменения бизнес-процессов не только логистики, но и большинства других подразделений компании, которые далеко не всегда имеют желание что-либо менять. Поэтому очень важно с самого начала правильно расставить приоритеты и действовать по четко разработанному плану.

Путь к эффективной логистике

На практике уже многократно проверен следующий подход к развитию стратегии логистики:

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий/ответственности подразделения.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой.

Остановимся на каждом этапе отдельно.

Этап 1. Определение общих задач и целей подразделения

Многие компании на российском рынке имеют хорошо проработанные корпоративные стратегии, однако чаще всего на этом процесс стратегического планирования и заканчивается. На самом деле, этого недостаточно, т.к. цели корпоративной стратегии достигаются за счет качественного исполнения стратегий функциональных подразделений.

В качестве базовой информации для разработки функциональной стратегии логистики необходимо использовать:

заявление о корпоративной стратегии компании;
данные интервью с высшим руководством об их ожидании от логистики;
данные SWOT-анализа;
данные аудита логистических процессов компании.

В результате первого этапа появится:

отчет по результатам диагностики текущего состояния;
рекомендации относительно целей подразделения логистики, сформированное и презентованное высшему руководству менеджером по логистике;
согласованное с руководством общее видение развития стратегии логистики.

Этап 2. Формализация цепочки поставок, управляемой подразделением

цепь поставок компании;
уровень/глубину управления цепью.

Оценить эффективность цепи поставок можно по схеме 1.

Схема 1

Этап 3. Определение/систематизация функций, управляемых подразделениями, и разработка системы KPI. Разработка системы управления по результатам

обслуживание потребителей;
прогнозирование спроса;
управление запасами;
логистические коммуникации;
грузопереработка;
обработка заказов;
упаковка;
поставка потребителям запасных частей и оказание им помощи при обслуживании;
выбор мест размещения производственных и складских помещений;
снабжение/закупки;
логистика возвратных потоков;
транспортировка;
складирование и хранение.

Затем необходимо расставить приоритетность тех или иных функций в зависимости от специфики бизнеса и исключить элементы, отсутствующие в логистике конкретной организации. Также можно рекомендовать провести консолидацию (т.к. многие из операционных элементов очень тесно взаимосвязаны), тем самым снизить количество операционных стратегий.

Этап 4. Оценка необходимого уровня информационного обмена и распределение компетенций по функциям

фотографии рабочего дня в разрезе ежедневных, еженедельных и т.д. задач с контролем времени, затрачиваемого на их исполнение;
запроса о необходимом информационном обмене логистики и внешних подразделений;
сравнения полученных данных на предмет достаточности для контроля KPI и исполнения функциональных и операционных стратегий.

Результатом данного этапа является:

перераспределение/дополнение матрицы информационного обмена;
перераспределение обязанностей между имеющимися сотрудниками;
формирование функций/должностей, отсутствующих в текущей структуре, но необходимых для качественного исполнения заявленных стратегий.

Этап 5. Выработка системы необходимых полномочий и ответственности подразделения

В итоге пятый этап позволит:

произвести оценку уровня необходимых изменений;
разработать ТЗ по необходимым изменениям информационной системы;
произвести четкое распределение полномочий и обязанностей между логистикой и другими подразделениями;
формализовать систему информационного обмена.

Этап 6. Разработка целевой организационной структуры

На данном этапе мы уже обладаем всей необходимой информацией для формирования плана перехода к эффективной организационной структуре. И наша задача состоит в том, чтобы сформировать целевую организационную структуру, являющуюся наиболее оптимальной для исполнения заявленной стратегии. Данная структура должна обеспечивать в рамках согласованной системы информационного обмена:

качественный контроль над исполнением всех стратегических планов, заявленных в ходе формирования функциональной и операционных стратегий логистики;
качественное управление системой KPI в рамках управления по результатам;
требования к компетенциям всех заявляемых должностей.

Этап 7. Разработка шагов перехода от текущей ситуации к целевой

В большинстве случаев переход сразу к оптимальной структуре и началу исполнения всех заявленных стратегий невозможен, т.к. необходимые нам изменения требуют времени и ресурсов. Поэтому нужен четкий план поэтапного введения заявленных стратегий в действие. При этом этапы формировать надо так, чтобы и эффект был максимальным, и цели реалистичными. А для этого:

достаточно идти от простого к сложному;
в первую очередь проводить изменения, которые не влекут за собой коренных перестроек или увеличений бюджета;
проводить четкое соответствие между ответственностью и полномочиями;
если изменение структуры требует ресурсов (HR, IT и т.д.), то любые изменения полномочий/ответственности производить только после того, как необходимые ресурсы предоставляются;
ставить промежуточные стратегические цели;
проводить изменения не самолично, а посредством постоянного развития персонала.

Только так, поэтапно, может быть сформирована система логистики, которая обеспечивает контроль всех выделенных функций по всей управляемой цепочке поставок. Только в этом случае логистику можно назвать оптимальной и эффективной, т.к. именно достижение конкретных заявленных и согласованных стратегических целей и является критерием ее эффективности.

Разработка логистической стратегии требует принятия долгосрочных решений, выбора приемов, составления планов и формирования соответствующей культуры, учитывающих особенности логистики. Логистическую стратегию разрабатывают старшие менеджеры; после этого менеджеры низших уровней анализируют, как эта стратегия повлияет на их работу. При этом необходимо получить ответы на следующие вопросы :

Как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть?

Следует ли изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли необходимые ресурсы, если нет, - можно ли их получить?

Имеется ли подготовленный персонал и есть ли возможность в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние стратегия окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

Это не стратегические вопросы, поскольку они связаны с более детальными тактическими и операционными решениями. Т.е. логистическая стратегия приводит к более подробным решениям, принимаемым на низших уровнях. Например, стратегическое решение продавать определенную продукцию конкретным способом приводит к принятию среднесрочных тактических решений по складированию, инвестициям в запасы, транспорту, грузопереработке, найму и подготовке персонала, обслуживанию потребителей и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с распределением ресурсов, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

Под реализацией логистической стратегии подразумевают принятие решений более низкого уровня и преобразование общих целей стратегии в конкретные действия. В этот период организация фактически делает то, что необходимо для достижения целей стратегии.

Логистические стратегии только тогда становятся эффективными, когда они реализованы. Это означает, что долгосрочные цели преобразуются в решения более низких уровней и выполняются действия, направленные на их достижение. При разработке стратегии необходимо удостовериться, что ее можно реализовать, что долгосрочные планы приведут к тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные, но достижимые.

Не всегда легко преобразовать логистическую стратегию в решения более низких уровней. Это особенно часто случается, когда стратегия изначально плохо проработана, и поэтому менеджерам более низких уровней приходится трансформировать концепции, сформулированные в достаточно общих терминах («добиться глобального лидерства»), в реально выполняемые операции. В другом случае стратегия может быть разработана должным образом, например, когда в основу положено высокое качество обслуживания потребителей, она кажется вполне обоснованной. На ее базе может быть сформулирована цель: обеспечить доставку всех заказов в течение двух рабочих дней. После этого менеджерам необходимо разработать детальные логистические процедуры для реализации данной цели. На этом этапе возникают трудности: может оказаться, что достичь эту цель просто невозможно или она достижима, но с очень высокими затратами или с избыточным напряжением в цепях поставок.

Очевидно, что при разработке логистической стратегии необходимо удостовериться, что ее можно реализовать и что долгосрочные планы приведут к реалистичным тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать цели достаточно напряженные (что заставляет организацию действовать на пределе ее сил), но достижимые (чтобы они могли быть реально осуществлены).

Среди общих проблем , возникающих при реализации логистических стратегий, выделяют следующие:

Люди, проектирующие стратегии, не отвечают за их реализацию;

Плохо спроектированные стратегии имеют неправильные цели или ошибочную сфокусированность;

Стратегии не в полной мере учитывают особенности фактически проводимых операций;

Стратегии излишне амбициозны или по отдельным параметрам нереалистичны;

Стратегии игнорируют ключевые факторы или излишне подчеркивают второстепенные характеристики;

Люди, от которых зависит реализация стратегии, оказывают поддержку только на словах.

Одна из общих ошибок – отсутствие системности, т.е. сначала происходит проектирование логистической стратегии, а затем осмысление того, как ее можно реализовать. Способ избежать этого – думать о реализации в течение всего процесса проектирования и всегда рассматривать практические следствия любых выбираемых приемов. Это требует участия в процессе разработки стратегии специалистов, которые непосредственно будут заниматься ее реализацией.

Факторы , помогающие в разработке и реализации стратегии:

Наличие гибкой и допускающей внедрение инноваций организационной структуры;

Наличие формализованной процедуры преобразования стратегии в обоснованные решения, принимаемые на более низких уровнях;

Эффективность систем распределения информации и поддержки решений, принимаемых менеджерами;

Открытость коммуникаций, поощряющая свободный обмен идеями;

Согласие с тем, что стратегии не постоянны, а эволюционируют во времени;

Контроль за ходом реализации стратегии;

Общая убежденность, что стратегия выгодна, повышающая готовность участвовать в ее реализации;

Формирование организационной культуры, работающей на реализацию стратегии.

При анализе реализации логистической стратегии апеллируют двумя типами стратегических решений :

1. Решения, задающие правила, которые необходимо выполнять.

2. Решения, показывающие, как организация будет добиваться выполнения правил на практике.

Например, быстрая доставка заказов потребителям – это правило, принятое в организации, а строительство складов ближе к заказчикам – это практический способ выполнения этого правила; обеспечение легкого доступа заказчиков – правило, использование веб-сайтов – одно из средств, обеспечивающих его выполнение. И те, и другие решения по своей сути стратегические и оказывают долгосрочное влияние на деятельность организации. Но первый тип связан с целями и проектированием, а второй – с практическими особенностями и реализацией (рисунок 4.3).

При переходе к реализации стратегии усилия концентрируются на четырех областях:

1. Обслуживание потребителей.

2. Размещение элементов инфраструктуры.

3. Политика запасов.

4. Транспорт.

Это достаточно упрощенная точка зрения, т.к. учитывает не все функции логистики. В рамках более широкого подхода решения необходимо принимать по следующим направлениям :

1. Конфигурация цепи поставок.

2. Наличие второстепенных процессов, помогающих основным.

3. Стратегические взаимоотношения.

4. Организация.

5. Использование информационных технологий.

Рисунок 4.3 – Уровни решений в логистике

Здесь же подчеркивается значимость реализации: «…Компании тратят невероятные суммы денег и огромные человеческие ресурсы в инфраструктуру цепей поставок только для того, чтобы затем столкнуться с неудачей при реализации стратегий, в которых задействованы эти цепи…».

Еще более широкая точка зрения на реализацию стратегии исходит из того, что необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции от снабжения до конечной поставки.