Как построить HR-бренд компании. HR-брендинг: как создать позитивный образ компании
С чего следует начать создание HR-бренда, какие подходы и способы применить, как избежать ошибок при формировании HR-бренда компании – об этом в материалах статьи.
Из статьи вы узнаете:
Какие методики применить при формировании HR-бренда
Создание HR-бренда, или привлекательного имиджа компании начинается с соответствующих шагов. Но предварительно стоит осознать, каким работодателем является компания, и какие ценности необходимо донести до команды сотрудников, до окружения, в которое непосредственно входят кандидаты на должность, партнеры, клиенты и конкуренты.
Скачайте документы по теме:
HR-бренд компании создается с учетом реальных потребностей организации, с желания получить самых лучших кандидатов на рынке труда и полностью соответствовать тем требованиям, которые соискатели предъявляют к работодателю. Процесс формирования начинается с того, что руководство, в частности собственники бизнеса, принимают решение о создании структуры, отвечающей за непосредственную работу с персоналом.
Основные методики, направленные на создание HR-бренда, заключаются в разработке следующих этапов:
- проведения независимого исследования и анализа существующего образа организации, который определяется сотрудниками и кандидатами на вакантные должности. Следует изучить все публикации о компании в средствах массовой информации, проанализировать, что и в каком ключе подается читателя;
- на втором этапе создается желаемый портрет предприятия. Наиболее репрезентативным методом служит опрос кандидатов. Менеджерам по работе с персоналом предстоит создать портрет кандидатов и сотрудников, которых хотели бы видеть в команде;
- на следующем этапе обозначают целевую аудиторию, подходящую для привлечения будущих кандидатов. Рационально поинтересоваться мнением самих кандидатов, соответствующих ожиданиям и тех, которых наиболее предпочтительно видеть в своей команде;
- далее стоит изучить и проанализировать представления работающих сотрудников о своей организации методом собеседования, анкетирования и опроса можно определить, насколько работа в компании соответствует их ожиданиям.
В результате такой работы удается выявить образ предприятия «снаружи» и «изнутри», узнать, насколько большие различия существуют между предполагаемым и действительным. Формирование HR-бренда начинается после определения целевой аудитории. Другие шаги по общим маркетинговым предприятиям организации невозможно сделать без применения указанных методик.
Каких ошибок следует избегать при создании HR-бренда
При построении HR-бренда следует избегать типичных ошибок. В первую очередь необходимо обратить особое внимание на ошибку в самом начале при постановке и определении целей. Слишком абстрактные цели, нечеткое формирование, выраженное в общих словах, приведет к неправильному пониманию поставленных задач. Реальная цель, соответствующая бизнес стратегии компании позволит достичь результатов в самые кратчайшие сроки.
Не менее распространенной ошибкой при создании HR-бренда является желание сэкономить, когда менеджеры по работе с персоналом используют неадаптированные опросники. Часто линейные сотрудники весьма озадачены вопросом о том, заботится ли руководство об их личностном развитии. Такие вопросы недопустимы. Чтобы получить ответы, помогающие определить направление по созданию или модернизации брендинга, стоит применять специализированные опросники.
И последняя типичная ошибка - использование общедоступных изображений, которые взяты из фотобанков. Если одна и та же блондинка с голливудской улыбкой предлагает присоединиться к команде банкиров, агентов недвижимости или фармацевтической компании, соискателей с соответствующим уровнем образования и опытом это весьма настораживает. HR-бренд в рекламе не должен быть оторван от реалий и действительности. Не стоит активно рекламировать выпускаемую продукцию. Лучше сосредоточиться на карьере и людях, которым удалось достичь каких-то успехов.
В чем разница внутреннего и внешнего HR-бренда
Развитие HR-бренда считается эффективным инструментом для повышения эффективности бизнеса. Брендинг - элемент комплексного маркетинга, позволяющий получить лояльных последователей, создать коллектив, способный решить . За последние десятилетия обострилась конкурентная борьба не только за потребителей выпускаемого товара, но и за человеческий капитал, являющийся основным активом компаний.
Создание HR-бренда помогает привлекать самые ценные кадры, снижать затраты на обучение и получать возможность проводить реализацию программ с помощью высокоэффективных сотрудников. На пути построения брендинга подстерегают определенные препятствия. В основе этих препятствий лежит отсутствие осознания, что команда должна находиться в одном ценностном поле.
В условиях дефицита ценных кадров необходимо учитывать, какие условия работы в организации считаются наиболее привлекательными для кандидатов на вакантные должности. Должны быть созданы конкурентные условия по заработной плате, социальному пакету, перспективам роста, развития и адаптации. Нематериальные стимулы так же могут привлечь наиболее ценных кандидатов. Методики мотивации, поощрения, стимуляции стоит разработать и пересмотреть заранее.
Необходимо учитывать, что в основе внутреннего HR-бренда заложено:
- качественная работа внутри компании;
- внимание к персоналу;
- создание четкой структуры системы ожиданий;
- разработка систем стимуляции, мотивации, поощрений;
- внедрение инновационных кадровых технологий.
Внешний HR-бренд отличается от внутреннего тем, что работа в первую очередь направлена на:
Достоверность информации - основа привлечения высокоэффективного персонала. Все то, что прорекламировано и представлено должно соответствовать действительности. Это значит, что реклама быстрого карьерного роста должна оставаться не только в рекламных роликах.
Какова стратегия продвижения HR-бренда
Продвижение HR-бренда и имиджа компании проводится через региональных менеджеров, которые являются ключевыми фигурами в регионах, где представлена компания. Организация помогает менеджерам:
На сегодняшний день делается ставка на молодых специалистов, на которых большой спрос на рынке труда. Формирование HR-бренда компании направлено на то, чтобы сделать организацию наиболее привлекательной в глазах потенциальных сотрудников, имеющих специализированное профильное образование, готовых трудиться с максимальным уровнем эффективности.
С момента приема соискателя на работу и до момента выхода его из компании следует поддерживать имидж компании в качестве надежного и перспективного работодателя. Ни с одним бывшим сотрудником нельзя расставаться конфликтно. Следует всех увольняющихся благодарить за вклад в развитие и процветание предприятия, подчеркивать те достоинства сотрудника, которые помогали добиться результативности. Это позволит не подорвать созданный имидж компании и не получить негативных отзывов о предприятии.
Сроки окупаемости инвестиций в HR-бренд
Создание HR-бренда предполагает определенные затраты. Нет таких работодателей, которые не задумываются об окупаемости инвестиций. Стоит учитывать, что при комплексной и длительной работе требуются так называемые «длинные инвестиции», от которых вряд ли стоит ждать быстрой окупаемости.
Стратегия HR-бренда направлена на:
- формирование бренда компании;
- повышение стоимости человеческих ресурсов;
- капитализацию компании.
На все это требуется немало времени. Соответственно и от вложений в создание HR-бренда нельзя ждать быстрой отдачи. Чаще всего на формирование имиджа компании уходят годы, а на разрушение созданного - дни, если неправильно проводить политику организацию и конфликтно расставаться с увольняющимся персоналом. Об этом необходимо помнить руководителю, а так же менеджерам по работе с персоналом.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Создание привлекательного образа компании как работодателя актуально и для крупного бизнеса, и для стартапов. HRD digital-агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает о важнейших составляющих HR-брендинга.
В закладки
HR-брендинг – важный инструмент повышения эффективности бизнеса. Имидж компании как работодателя складывается из двух составляющих: что думают о своей компании сотрудники (внутренний HR) и как её воспринимают потенциальные соискатели (внешний HR). Эти составляющие неразделимы, и формирование любого HR-бренда должно происходить комплексно. Но начать всё же следует с понимания внутренних процессов в компании.
1. Анализ внутренней ситуации
Условия работы и корпоративная культура – важнейшие факторы для внутреннего имиджа компании. Такие, казалось бы, далёкие от кадровой политики вопросы, как плохое снабжение офиса канцтоварами и скучные корпоративы могут серьёзно влиять на имидж компании и вызывать недовольство сотрудников. На первом этапе разработки HR-бренда необходимо по максимуму выявить и исправить ошибки во внутренних процессах и создать внутри коллектива благоприятную рабочую атмосферу. Без этого любые попытки создать репутацию привлекательного работодателя обречены на провал.
В практике был опыт, когда потребовалось удаленно поискать сотрудников в офис и рабочий персонал для одной крупной, но малоизвестной в России международной компании. При этом на поисковый запрос об этой компании выдавалось более 10 сайтов с очень негативными отзывами как о самой компании, так и об условиях работы и корпоративной культуре. В результате, несмотря на то, что работодатель предлагал зарплаты гораздо выше конкурентов в регионе, ни один из найденных потенциальных соискателей не согласился прийти даже на собеседование. Это реальный пример того, что если не работать над репутацией внутри компании, никакие бонусы и зарплаты не помогут привлечь персонал.
2. Определение целевой аудитории
Как и в рекламе продуктов компании, при построении HR-бренда нужно точно знать целевую аудиторию, на которую он рассчитан. То, что ценно одним кандидатам, совершенно неважно для других. Молодым специалистам важно получить новый опыт, работать в приятной компании в удобном офисе. Профессионалов со стажем больше интересуют карьерные возможности, уровень дохода и возможность изучения новых технологий.
Поэтому перед началом формирования HR-бренда нужно проанализировать, каких именно специалистов компания хочет иметь в своих рядах сейчас и в перспективе.
3. Работа с коллективом
Формирование корпоративной культуры и измерения её нюансов необходимо провести опять же, изнутри, силами HR-специалистов и маркетологов.
Опросы и обратная связь
Для обратной связи с сотрудниками весьма эффективны форматы неформальных встреч с руководством, анкет и опросов. Определить ожидания и настроения помогают анкеты, а уровень мотивации – так называемый «опрос 360». Одни и те же вопросы рассылаются сотруднику, его непосредственному начальству, коллегам и подчинённым.
Вопросы, например, могут быть связаны с самооценкой, инициативностью, качеством решения поставленных задач, лидерским потенциалом и способностью работать в команде.
При обработке ответов важно сравнить то, как оценивает себя сам сотрудник по сравнению с коллегами, подчиненными, руководителем. Проанализировать сильные и слабые стороны. При необходимости скорректировать программу лояльности и провести дополнительное обучение.
Необходимо также проводить регулярные опросы об удовлетворенности работой и собирать отзывы сотрудников после всех проводимых в компании мероприятий. Несмотря на кажущуюся очевидность, такие методы приняты далеко не везде, хотя они действительно работают.
Например, после проведения опросов в нашей компании стало понятно, что новым сотрудникам тяжело адаптироваться в коллективе - они чувствовали себя неуютно первые дни и недели, не знали, к кому обратиться в случае возникновения проблем и что делать в перерывах между рабочими задачами. После этого была внедрена система адаптации. Специальные наставники опекают новых сотрудников, вовремя помогая разобраться с возникающими сложностями.
Наставничество
У непосредственного руководителя в компаниях среднего и крупного бизнеса в подчинении может быть 30-60 человек. Вряд ли при такой структуре руководитель сможет (и должен) заниматься адаптацией каждого нового сотрудника. Кстати, на работу по адаптации каждого нового сотрудника уходит около 20 часов в месяц, не учитывая обучение.
Адаптация сотрудников состоит из нескольких блоков в зависимости от специфики бизнеса и специализации конкретного работника. Это ввод в компанию, в отдел, обучение, определение рабочих задач, адаптация. Каждый из этих блоков требует времени и внимания, но система полностью оправдывает себя. «Новобранцы» быстрее вливаются в коллектив, работают с полной отдачей и позитивным настроем.
4. Разработка EVP и медиаполитики
На основе внутренних показателей создаётся EVP (employment value proposition). Это позиционирование компании на рынке труда, включающее в себя слоган, отображающий цель и миссию компании, а также ключевые моменты, которые показывают ценность работы именно в этой компании по сравнению с конкурентами.
Обычно для разработки EVP привлекаются специализированные маркетинговые и HR-агентства или собственные службы внутри компании. Специалисты помогают привести ситуацию внутри компании в соответствие с желаемым EVP – ведь создание HR-бренда и медиаполитики компании в целом невозможно без прозрачности, открытости и правдивой информации.
Затем сравниваются предложения по трудоустройству с конкурирующими фирмами по всем позициям, проводятся опросы соискателей и представителей целевой аудитории с целью выяснить их предпочтения и ожидания. При необходимости нужные элементы добавляются в корпоративный EVP.
5. Внешний HR-брендинг
За работу с соцсетями отвечают несколько сотрудников кадровой и маркетинговой служб. Грамотно построенные сообщества в разных соцсетях с разными задачами, а также сотрудничество с профильными сайтами оказывают решающее воздействие на HR-бренд, особенно для молодых компаний. Правила SMM-продвижения в рамках единой кадровой политики одинаковы для всех сфер бизнеса. Сообщества должны быть «живыми», то есть регулярно обновляться и привлекать максимальное число подписчиков и друзей. Публикации должны быть интересны читателям вне зависимости от содержания.
В работе с соцсетями и интернет-ресурсами по трудоустройству важно оперативно реагировать на комментарии пользователей и пользоваться современными техниками, включая social listening, чат-боты и автоматизированные ответы на письма. В любых внешних публикациях главное – соблюдать баланс. FB актуален для партнёров и клиентов, там уместно публиковать профильные бизнес-новости, потребительские и отраслевые обзоры, чередуя с развлекательным контентом. Партнерам, например, не очень интересно смотреть на то, как вы отмечали 8 марта в офисе. А потенциальным сотрудникам в ВК важно оценить корпоративный дух компании, ознакомиться с вакансиями, посмотреть комментарии и отзывы, пройти тесты.
Нейтрализация негативных отзывов
Большинство негативных отзывов о компании в интернете – недоработка HR-службы. В 30% случаев отзывы о компании на сайтах и в соцсетях оставляют те, кто не попал в компанию по тем или иным причинам (например, не прошел собеседование). Именно поэтому нужно всегда оставлять положительное впечатление вне зависимости от того, подошел кандидат или нет. Нужно суметь провести собеседование и дать обратную связь так, чтобы кандидат ушел с позитивным настроем и желанием вернуться в будущем. Кроме обычной вежливости, нужно обязательно пытаться дать человеку то, в чём он нуждается – например, дельный совет по трудоустройству, рекомендацию в другую компанию или просто улыбку и доброе напутствие. Это важно, так как HR-brand будет, в первую очередь, формироваться из таких отзывов, особенно, если компания пока малоизвестна на рынке. Конечно, бывают случаи, когда ничего из этого не помогает, и соискатели всё равно обижаются – в HR нельзя забывать про человеческий фактор.
* * *
Важно помнить, что над созданием HR-бренда необходимо задуматься ещё на этапе создания нового бизнеса. Имидж компании – это не только качество товаров и услуг и выполнение всех обязательств перед клиентами и партнёрами. Кадровая репутация компании на рынке труда важна и для действующего персонала, и для потенциальных сотрудников. Ведь именно от работы конкретных людей в конечном итоге зависит успех любого предприятия.
Грамотно сформированный HR-бренд обеспечивает постоянный поток соискателей, помогает выстроить правильные отношения между руководителями и сотрудниками, а также между рекрутерами и кандидатами. В статье вы узнаете, как создать HR-бренд, на примере компании Росатом.
Из материала вы узнаете:
- С чего начать создание HR-бренда;
- Какие существуют подходы к формированию HR-бренда;
- Как происходит формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения: пример компании Росатом.
Лучшим HR-брендом считается тот, что сформирован изнутри компании. Определяя ее имидж, он связывает воедино историю ее возникновения и развития, корпоративную культуру и методику мотивации персонала. Рассмотрим процесс формирования HR-бренда на примере компании Росатом.
С чего начать создание HR-бренда
Проект по формированию собственного HR-бренда стартовал в компании Росатом в 2013 году. Основными задачами, которые должны были быть решены в ходе его реализации, являлось выстраивание реалистичного бренда и разработка ценностного предложения. Эти задачи также входили в число тех, которые являлись приоритетными для реализации в общеотраслевой кадровой политике, их решение позволило бы привлечь в компанию лучшие кадры - выпускников ведущих технических ВУЗов России.
Характерной особенностью нового поколения соискателей является информационная открытость и возможность реализации в самых широких сферах деятельности. Представители поколения Y, отработав на предприятии 3-5 лет, начинают думать о том - есть ли смысл и дальше оставаться в этой компании, задаются вопросом - что и зачем они здесь делают. Такие настроения напрямую сказываются на вовлеченности, снижая ее уровень и эффективность работы, повышая уровень текучести. Даже самые привлекательные социальные программы, материальные стимулы и возможности развития с течением времени уже воспринимаются сотрудниками как данность, повышается их уровень неудовлетворенности. В такой ситуации с учетом обостряющейся борьбы за качественные кадры привлекательный имидж предприятия, выраженный через его HR-бренд становится одним из основных конкурентных преимуществ.
Существующие подходы к формированию HR -бренда
Есть два подхода к созданию HR-бренда - реалистичный и идеалистичный. Первый основывается на определении имеющихся характеристик и формирования на их базе ценностного предложения, не учитывающего зависимости и другие запросы внутренней и внешней аудитории. Идеалистичный подход более сложен и затратен - он основывается на потребностях и ожиданиях сотрудников и соискателей и предполагает дальнейшее развитие компании, внедрение новых подходов и практик, учитывающих эти запросы.
Формирование HR-бренда начинается с четкого понимания потребностей работников и кандидатов и того, какие преимущества компания может им предложить. Ответы на вопросы, почему человек должен работать в этой компании, трудиться в ней в полную силу, рекомендовать ее другим и не искать другое рабочее место, позволяют определить те причины, по которым соискатель выбирает именно эту компанию среди других предложений на рынке труда, а сотрудник - не ищет возможности сменить работу. Совокупность этих причин - это предложение конкретного HR-бренда работодателя или то ценностное предложение, которое и является конкурентным преимуществом.
В Росатоме остановились на реалистичном подходе при формировании HR-бренда работодателя. Было решено использовать существующие ключевые характеристики компании и формировать ценностное предложение за счет расстановки дополнительных акцентов и активной работы с уже имеющимися показателями.
Формирование HR-бренда, разработка ценностного предложения компании Росатом
При разработке ценностного предложения учитывались специфические организационные и производственные особенности компании, имеющей разветвленную сеть филиалов, сложную структуру и множество направлений деятельности. Перед проектом стояла цель найти элементы, обеспечивающие единое восприятие отрасти и объединяющие ее и с точки зрения работников компании, и с точки зрения кандидатов.
Необходимо было выявить и ключевые задачи, стоящие перед проектом по формированию HR-бренда. Они были определены с помощью анкетирования, в котором приняли участие представители крупных компаний, работающих в различных направлениях атомной отрасли. По мнению экспертов, к таким задачам относятся:
- удержание лучших работников;
- повышение качества соискателей (количество было обеспечено всегда);
- повышение уровня вовлеченности сотрудников.
То насколько эффективно будут решаться эти задачи, вполне поддается количественной оценке - это и показатели кадровой отчетности, и мониторинг трудоустройства и потребностей предприятий отрасли, позволяющий увидеть общую картину трудоустройства выпускников, и результаты отраслевых опросов вовлеченности персонала.
В качестве целевой аудитории формирования HR-бренда и целевого предложения были определены учащиеся и выпускники технических ВУЗов, специалисты, имеющие стаж работы, возраст которых не превышает 35 лет.
Количественное исследование ключевых факторов формирования HR-бренда
Внутри компании и на внешней аудитории не первом этапе формирования ценностного предложения были проведены количественные исследования. На рисунке показано, какие ключевые факторы были учтены при формировании его концепции.
Выбор парадигмы формирования ценностного предложения производился исходя из системности проводимых исследований. На рисунке представлена модель создания ценностного предложения компании.
Поскольку при построении HR-бренда был выбран реалистичный подход, основной акцент был сделан на существующие характеристики. Модель Universum была предложена в качестве базовой. Она позволяет оперировать более, чем 40 характеристиками, которые подразделяются на четыре категории:
1. Репутация и имидж компании;
2.Характер производственной деятельности;
3.Зарплата и возможности горизонтального и вертикального роста;
4.Люди и культура.
По договоренности с компанией Universum модель была дополнена некоторыми ключевыми показателями, характерными именно для атомной отрасти, это позволило адаптировать ее к данной задаче и дало хорошие результаты.
Для опроса внешней и внутренней аудитории использовались различные технологии, но и та и другая оценивала компанию по всем представленным в модели параметрам. Внутренняя аудитория оценивала каждый из них по шкале соответствия от 1 до 10 баллов, а внешняя дополнительно определяла привлекательность/значимость каждого оцениваемого параметра, а также проводила сравнения с ключевыми показателями конкурирующих компаний.
Трехмерная модель HR-бренда была построена путем наложения характеристик, получивших самые высокие баллы, таких ключевых характеристик было отобрано 13, они представлены на рисунке.
Второй этап формирования
HR
-бренда
работодателя
Результаты исследования хоть и позволили систематизировать ключевые показатели, но тех оказалось слишком много, да и было не очень ясно их конкретное смысловое наполнение, а это необходимо, чтобы они могли восприниматься однозначно. Поэтому на втором этапе исследований была проведена семантическая доработка результатов. На этом этапе к формированию HR-бренда были привлечены молодые сотрудники организаций и студенты профильных ВУЗов из разных городов см. рисунок.
В ходе обсуждений и анкетирования по каждому из 13 параметров участники фокус-групп высказывали свое отношение к составляющим HR-бренд ключевым показателям, сгруппированным в ценностное предложение. В итоге было принято решение о том, какие формулировки использовать и какие характеристики указывать в ценностном предложении.
Следует особо отметить факт, удививший разработчиков HR-бренда компании Росатом. Представители молодого поколения оказались не настолько меркантильными, как это принято считать. Поэтому ценностное предложение Росатома и его HR-бренд оказались ориентированы не на материальные стимулы, а на те материи, которые целевая аудитория сочла более значимыми для себя. Результаты формирования HR-бренда компании Росатом представлены в таблице, они полностью соответствуют общей стратегии предприятия и тесно взаимосвязаны с корпоративными ценностями.
Результаты проекта можно будет оценить про прошествии 3-4 лет, поскольку в данном случае речь не идет о быстрой активности, а о восприятии, поэтому времени на это потребуется больше. Также сроки получения конкретных результатов зависят от того, как быстро предложенный HR-бренд будет внедряться на остальных предприятиях отрасли.
Мария Клочко
- С чего начинается создание привлекательного имиджа компании как работодателя?
Первый шаг - это осознание того, каким работодателем является наша компания, какие ценности мы хотим донести до нашей команды и до нашего окружения, в которое входят кандидаты, клиенты, партнеры, конкуренты. Начинается этот процесс, на самом деле, с собственника бизнеса, принимающего решение о формировании структуры, отвечающей за работу с персоналом. Идеи по созданию HR-бренда идут от реальных потребностей компании, от желания получить лучших кандидатов на рынке труда и соответствовать требованиям, которые они предъявляют.
- Каковы практические шаги по формированию HR-бренда?
На первом этапе проводится независимое исследование и анализ образа компании среди сотрудников и кандидатов. Изучаются публикации о компании в средствах массовой информации, где, что, и в каком ключе пишется.
Самый репрезентативный способ создания желаемого портрета компании, на мой взгляд, это опрос кандидатов. Мы определяем портрет кандидата и сотрудника, которого мы хотели бы видеть в нашей команде, и соответственно, обозначаем целевую аудиторию, из которой намерены привлекать соискателей. Мы интересуемся мнением кандидатов, которые наиболее всего соответствуют нашим ожиданиям, и которых мы хотим видеть у нас на работе. Важным этапом является изучение и анализ представлений сотрудников о своей компании. Путем собеседований, анкетирования и других способов мы выясняем, каковы их ожидания и насколько они оправдываются. В результате мы выявляем образ компании «изнутри» и «снаружи», узнаем, имеются ли различия.
Определив целевую аудиторию, мы нацеливаем на нее дальнейшую информационную кампанию по формированию HR-бренда и другие шаги в рамках общих маркетинговых мероприятий компании.
Создание новой ценности
HR-брендинг в условиях дефицита кадров: какие достоинства являются действительно привлекательными для кандидатов?
Предложение должно быть конкурентным и по зарплате, и по соц.пакету. Серьезным достоинством является перспектива роста сотрудника в компании, которая связана в первую очередь с высокими темпами развития самой компании. Кроме того, на наш взгляд, имеют значение таким моменты, как организация горячего питания в офисе, оплата связи и проезда, страхование от несчастных случаев для тех, у кого разъездной характер работы.
- В чем разница внутреннего и внешнего HR-брендинга?
В основе внутреннего HR-брендинга - внимание к сотрудникам, качественная работа с персоналом внутри компании. Это четкое представление об ожиданиях, внедрение новых кадровых технологий, разработка систем мотивации по ключевым показателям эффективности.
Для кандидатов важна в первую очередь достоверность информации о компании, поэтому мы объявляем о тех возможностях, которые реально можем предоставить. Второй важный момент – осведомленность о продукции компании. По нашим данным, значительная часть кандидатов узнает о компании, купив продукцию.
Продвижение HR-бренда
- Каким образом продвигается HR-бренд компании в регионах?
Начну с того, что это вопрос для нас действительно важен, так как наша компания представлена во всех городах-миллионниках и городах от 500 тыс. человек. Имидж компании стараемся поддерживать через наших региональных менеджеров, именно они являются для нас ключевыми фигурами в регионах. Мы помогаем им совершенствовать профессиональные навыки по подбору эффективной команды, с этой целью постоянно проводим тренинги, дистанционное обучение, тестирование. В зависимости от внутренних запросов периодически привлекаем внешних тренеров для эксклюзивных разовых программ, таких, как коучинг для топ-менеджеров, семинары по стратегическому планированию для региональных менеджеров.
Сейчас на рынке труда делается ставка на молодых специалистов. Вопрос о том, как донести до них информацию о компании как о работодателе.
Безусловно, это сотрудничество с медицинскими вузами. Нам интересны их выпускники, поскольку более 70% наших сотрудников имеют высшее медицинское образование или в прошлом работали врачами.
По некоторым исследованиям, источником информации о компании являются ее бывшие работники. Как, на Ваш взгляд, «расстаться красиво», чтобы бывшие сотрудники сохранили позитивное впечатление о работе в компании?
Для этого нужно потрудиться на всех этапах – с момента приема специалиста на работу, в процессе его профессионального роста и на стадии выхода из компании. Мы на самом деле придаем большое значение моменту увольнения. Стараемся ни с одним сотрудником не расставаться конфликтно, даже если инициатива исходит с нашей стороны. Мы благодарим каждого за трудовой вклад, не отказываемся быть рекомендателями, говорим все хорошее о достоинствах человека, но не скрываем и недостатки. В некоторых случаях помогаем с трудоустройством.
Окупаемость инвестиций
Создание привлекательного имиджа компании как работодателя с точки зрения вложения средств: в чем выражается результат и быстро ли окупаются затраты?
Это комплексная длительная работа, которая требует серьезных инвестиций, причем это «длинные» инвестиции. Отдача от них последует не в один день, - поскольку HR-бренд – это не товар, который можно сразу купить. Что мы получаем в результате? Во-первых, повышение качества персонала, снижение текучести и формирование высокой лояльности сотрудников. Во-вторых, это получение предложений лучших кандидатов на рынке труда.
- Как определить место HR-брендинга в формировании бренда компании?
Создание и продвижение HR-бренда – это существенный вклад в формирование общего бренда компании. Мы поднимаем стоимость человеческих ресурсов, и тем самым повышаем капитализацию компании.
По мнению Джо Питерса, вице-президента по грейдированию компании Philips, выиграть войну за таланты - значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда.
Сотрудники действующие
Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.
Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.
Прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой.
Для начала нужно:
Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.
Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.
Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.
Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.
Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.
Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.
Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников".
Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.
Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization2, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. "Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров". Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.
Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд , необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.
Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала .
Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала Fortune3 в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.
Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:
сформировать единое информационное поле в компании;
формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;
формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.
Эффективные внутренние коммуникации должны:
Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста.
- содействовать созданию климата доверия и участия в компании;
Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;
Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;
Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.
Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83% компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.
В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет . Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда.
Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.
Сотрудники потенциальные
Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75% людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.
Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий
Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов.
Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает4, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника (fun) на работе – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.
Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от "нужных" людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.
Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.