Виды организационных изменений. Войти забыли пароль

Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.

Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.

Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.

Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.

Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.

Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.

Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.

По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:

♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.

♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.

♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.

2.3. Компоненты процесса преобразований

Вне зависимости от типа или сферы распространения изменений можно выделить стадии внедрения изменений, которые, как правило, протекают последовательно, хотя иногда они могут перекрывать одна другую. Организации проводят изменения постепенно, путем серии отдельных шагов. Члены организации сначала осознают возможное появление нового, оценивают, насколько оно приемлемо, затем выбирают, какую именно идею позаимствовать. Ниже рассматриваются компоненты процесса преобразований, необходимые для успешного внедрения перемен. Чтобы успешно воплотить изменения в жизнь, менеджеры должны удостовериться, что в организации присутствуют все указанные компоненты. Еслиотсутствует хотя бы один из них, перемены не осуществятся. Обратимся к опыту известной консультационной компании McKinsey, чтобы определить основные компоненты процесса преобразований.

Стив Дихтер (Steve Dichter), Крис Гэньон (Chris Gagnon) и Ашок Александер (Ashok Alexsander) - сотрудники McKinsey - считают, что успех преобразований зависит от основных компонентов процесса преобразований, таких как «трехмерное пространство», «штурманская карта», «естественные законы» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 183].

Вот как авторы объясняют смысл этих необычных терминов. «Правильная организация перемен требует наличия, во-первых, так называемого «трехмерного пространства» процесса преобразований (в котором мог бы функционировать «трансформационный треугольник» - взаимно согласованная конструкция, позволяющая четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности), во-вторых, «штурманской карты» (обеспечивающей выстраивание правильной последовательности действий), а в-третьих, свода «естественных законов» развития реформ. Без этих трех компонентов успешное проведение изменений невозможно, поскольку именно они и образуют своего рода «посох», с помощью которого руководитель компании «перегоняет своих овец» по крутым холмам интегрированной и сбалансированной программы преобразований» [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 184].

Благодаря использованию этих компонентов программа глубоких преобразований становится логически организованной и обретает такие важнейшие качества, как сфокусированность, интегрированноетъ и, сбалансированность.

«Трехмерное пространство» процесса преобразований

Консультационный опыт авторов свидетельствует, что реализации отдельных специализированных программ недостаточно для успеха организационных изменений в целом. Компания может потратить много времени, денег и энергии на реализацию широкомасштабных инициатив по улучшению качества продукции, повышению квалификации персонала,

изменению корпоративной культуры. Однако результаты такой деятельности, поддающиеся количественному определению, (например, степень удовлетворения потребностей клиентов, своевременность доставки заказов, сокращение издержек), оказываются, как правило, гораздо менее высокими, чем планировалось. И тогда становятся неизбежными разочарование и апатия сотрудников, ухудшение конкурентоспособности фирмы.

Сотрудники компании McKinsey предприняли детальное исследование опыта реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Конечно, каждый такой проект уникален. Тем не менее выяснилось, что во всех успешных программах присутствуют три главные «оси», формирующие «трехмерное пространство» процесса трансформации (рис. 2.1).

Рис. 2.1, Интегрированный подход к реформированию компании Источник: [Дихтер, Гэньон, Александер, 2002, с. 186].

«Сверху вниз» - установление руководством основного курса реформ с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности и создания условий для ее решения.

«Снизу вверх» - движение широких масс сотрудников корпорации, направленное на поиск новых подходов для преодоления возникающих трудностей и обеспечения роста эффективности.

«Горизонтальная» (межфункциональная) - реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и информационным обеспечением) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность.

В целом три оси, представленные на рис. 2.1, образуют «трансформационный треугольник». Эта интегрированная и сбалансированная конструкция объединяет отдельные инициативы в целостную программу с прочными внутренними связями.

Отсутствие или неполноценность хотя бы одной из осей обрекает на неудачу всю программу. Слабая ось, направленная сверху вниз, означает, что топ-менеджеры не имеют четкого представления о том, в каком направлении следует концентрировать новые навыки и развивать инициативы. Если появятся проблемы с осью, направленной снизу вверх, снизится мотивация сотрудников, импульс движения вперед угаснет, возможности для повышения эффективности будут упущены, а новые принципы поведения и навыки не сформируются. Наконец, недостаточное внимание разработчиков программы к горизонтальной оси приведет к тому, что усилия по улучшению выполнения различных функций окажутся недостаточными и так называемая критическая масса преобразований не будет набрана. Внедрение отдельных проектов управления качеством продукции и обучения персонала, создание целевых рабочих групп по тем или иным стратегическим вопросам и проведение семинаров для топ-менеджеров, посвященных принципам построения команд, - вся эта хаотическая деятельность может только поглотить, а не увеличить энергию процесса реформ. Реальные результаты будут достигнуты тольков том случае, если предпринимаемые по всем трем направлениям усилия скоординированы и взаимоувязаны.

Сверху вниз. Программа изменений, создающая условия для повышения эффективности функционирования корпорации, должна начинаться с установления общего курса в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства. Почти во всех успешных примерах проведения изменений команда топ-менеджеров проводила напряженную работу, плоды которой воплощались в самых различных формах - от документов с изложением нового видения будущего (например, «концепции безграничной организации» у General Electric и «Шесть сигм» у компании Motorola) до разработки оригинальных индикаторов и целевых установок. В рамках согласованных мероприятий высшие руководители разъясняли установленные приоритеты, вдохновляли своей энергией и демонстрировали приверженность избранному курсу на преобразования.

Например, компания Federal Express ежедневно доводит до сведения персонала значения двенадцати индикаторов, характеризующих качество обслуживания клиентов. Топ-менеджерам пришлось изрядно потрудиться, разрабатывая эти параметры. Так, показатель своевременности доставки посылок выражен не в процентах (снижение с 98,5 до 98,4% не произвело бы особого впечатления на сотрудников), а в абсолютных цифрах, причем сообщается не число посылок, доставленных вовремя, а число посылок, доставленных с опозданием. Скажем, если вчера срок доставки был нарушен в1100 случаях, то каждый поймет, что это означает 1100недовольных клиентов.

Многие компании сначала формулируют достаточно широкую целевую установку - скажем, «стать лидером отрасли в удовлетворении потребностей клиентов». Но это все равно, что, объясняя путь из Москвы в Санкт-Петербург, сказать: «Двигайтесь на север». По мере того как нижние уровни корпоративной иерархии обнаруживают растущую потребность во все большей осязаемости задач, их необходимо уточнять и конкретизировать.

Снизу вверх. Одних только усилий, направленных сверху вниз, обеспечивающих концентрацию усилий на нужном направлении и условия для осуществления трансформации, для достижения цели недостаточно. Очень серьезной проблемой, которую предстоит преодолеть многим компаниям, является широко распространенное среди топ-менеджеров такое мнение: «Нам нужно лишь сообщить подчиненным, что от них требуется, обеспечить обучение и соответствующие материальные стимулы, и перемены обязательно наступят».

Подобный подход может сработать, если достижение поставленных целей возможно за счет использования уже имеющихся возможностей (например, при расширении спектра выпускаемой продукции). Однако он сразу же терпит фиаско при возникновении потребности во внедрении принципиально иных способов ведения бизнеса (например, когда центром внимания становятся не товары сами по себе, а запросы покупателей). В этом случае привычные системы, отношения и навыки, как правило, столь сильно противоречат новым требованиям, что появляется необходимость в гораздо более интенсивных усилиях для кардинальной перенастройки компании.

В такой ситуации следует мобилизовать широкие массы сотрудников (и в операционных, и во вспомогательных, и в управленческих подразделениях) на выполнение энергичной творческой работы, способствующей повышению эффективности функционирования компании. Это, в свою очередь, зависит от наличия (или создания) жестко управляемых процедур, позволяющих выявить неиспользуемый потенциал и разработать планы ликвидации отставания от признанных стандартов. Подобные процедуры уже существуют во многих фирмах. Они закреплены главным образом в так называемом движении за качество и основаны на следующих общих принципах: установить цели, определить масштаб отставания от наилучших отраслевых показателей, исследовать его основные причины, предпринять мозговой штурм для выработки решений, испытать эти решения, проследить за результатами испытаний, внести корректировки.

Чтобы указанные подходы оказались по-настоящему плодотворными, их нужно адаптировать для конкретного подразделения реформируемой организации, ориентируясь на те или иные его проблемы, уровень квалификации персонала, степень готовности работников к переменам и т. п. Для этого необходимо создать методологию определения необходимых целевых установок и индикаторов эффективности, разработать аналитические стандарты решения проблем и выявить специфические информационные потребности.

Процесс получения реальной отдачи от формирования команд, занимающихся решением проблем того или иного уровня, весьма схож с эффектом вращения большого махового колеса. Поначалу преодолевается огромная инерция, поэтому первый цикл оказывается длительным и трудным, требующим привлечения значительной энергии извне. Но если усилия продолжаются и поддерживаются высшим руководством, а участники команд адекватно вознаграждаются, то постепенно накапливается необходимое «количество движения», появляются заметные сдвиги, цикл решения проблем обретает стабильность, начинают воплощаться в жизнь надежды на непрерывный рост эффективности.

По горизонтали. Трансформационные мероприятия, предпринимаемые по вертикальным осям (то есть сверху вниз и снизу вверх), ограничиваются, по сути, рамками существующей организационной структуры. Рано или поздно предоставляемые ими возможности повышения эффективности окалываются исчерпанными. В этом случае шансы на прорыв можно получить, только обратившись к горизонтальной (межфункциональной) оси.

Иными словами, надо осуществить коренную реорганизацию ключевых бизнес-процессов, установив принципиально иные взаимосвязи между работниками, направлениями деятельности и потоками информации. Цель такой реорганизации - кардинальное повышение эффективности (от 25 до 75%, а иногда и более) бизнеса, воплощаемое в снижении издержек при одновременном повышении качества продукции и сокращении длительности производственного цикла. Для;)того основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).

Любая компания имеет три-пять ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих доведение львиной доли созданной стоимости до потребителя. Например, в бытовой электронике один из таких процессов - совершенствование продукции; он объединяет в себе деятельность нескольких подразделений (исследований и разработок, производства, маркетинга и сбыта), нацеленную на обеспечение неиссякающего потока новых товаров. Более подробно принципы управления на основе бизнес-процессов и этапы реинжиниринга будут рассмотрены в теме 6.

Все рассмотренные стороны «трансформационного треугольника» (как по вертикали - сверху вниз и снизу вверх, так и по горизонтали) сами по себе не являются чем-то совершенно новым. Важно, чтобы они соответствовали следующим требованиям.

Сфокусированность. Компания может получать хорошие результаты, даже руководствуясь далекой от совершенства стратегией. Однако если цели сформулированы нечетко, эффективной работы ожидать не приходится. В период глубоких изменений велика вероятность того, что фокус сместится с реальных задач повышения эффективности к более общей проблеме осуществления важных перемен в корпоративной культуре. Тогда все встанет с ног на голову. Лучший способ изменения культуры взаимоотношений внутри компании - улучшение ее работы.

Интегрированность. Все три оси должны быть задействованы одновременно и таким образом, чтобы они взаимно усиливали друг друга. В зависимости от того, каковы особенности решаемой в данный период проблемы и поставленной цели, основной упор может быть сделан на ту или иную ось. Если главное сейчас состоит в выработке стратегической установки и определении общего курса, то ключевые мероприятия будут предприниматься по оси, направленной сверху вниз. Когда критически важным становится вовлечение в преобразования рядовых исполнителей, ведущей оказывается ось, идущая снизу вверх. При возникновении такого негативного явления, как попытка избавиться от заданий и передать его из одного функционального подразделения в другое, необходимо активизировать горизонтальную ось. Независимо от акцента в каждый конкретный момент, реализация программы реформ требует интеграции усилий, совершаемых во всех трех направлениях.

Сбалансированность. Особое внимание следует уделить несу» каждой из осей. Если центр тяжести смещен к инициативам, идущим сверху вниз, то существует риск появления цинизма и непонимания у рядовых служащих. При чрезмерном увлечении начинаниями по оси, направленной снизу вверх, сотрудники могут сосредоточиться на совершенно незначительных вопросах. Уклон же в сторону горизонтали способствует выработке столь сложного решения по перестройке соответствующих процессов, что его реализация окажется компании не по силам.

Командная работа. Команды - критически важный элемент всех сторон такого треугольника. При развертывании мероприятий по оси, идущей сверху вниз, необходимо сформировать команду топ-менеджеров, которые будут руководить процессом преобразований и интеграцией осуществляемых инициатив. Наращивание усилий по оси, направленной снизу вверх, в конечном счете приведет к образованию на нижних уровнях всех подразделений сотен команд, занимающихся поиском путей повышения эффективности. Активизация усилий по горизонтальной оси потребует создания команд для управлении ключевыми бизнес-процессами. Таким образом, стороны трансформационного треугольника должны удовлетворять таким требованиям, как сфокусированность, интегрированность, сбалансированность и командная работа.

«Штурманская карта»

Второй компонент процесса преобразований назван авторами «штурманская карта».

По своей природе трансформация компании является цикличным процессом. И хотя его фазы накладываются друг на друга и взаимодействуют между собой, все же их очередность имеет значение. Изучив последовательность действий компаний-первопроходцев, можно извлечь некоторые уроки. Общая «штурманская карта» дает менеджерам возможность правильно проложить курс, а также выявить пропущенные повороты, которые могут оказаться причиной замедления в продвижении вперед.

Фаза 1. Установление курса. Цель первой фазы, которая обычно продолжается от двух до двенадцати месяцев, состоит в том, чтобы убедить весь персонал корпорации в необходимости срочной трансформации и четко указать новое направление перемен. Для этой цели необходимо привлечение лучших специалистов из всех подразделений - для объективной оценки конкурентной среды и имеющегося у компании потенциала, а также для создания картины будущего. Как бы ни был назван результат этого мозгового штурма (новым видением, миссией, стратегической основой), он обязательно должен логически обосновывать предстоящие изменения и определять цели преобразований (на данном этапе целевые установки формулируются в широком смысле).

Главные действия, предпринимаемые в первой фазе:

♦ анализ рыночной ситуации и состояния компании - нужно подчеркнуть потребность в изменениях, привлечь внимание к препятствиям, которые придется преодолеть, и обрисовать потенциальные выгоды, ожидающие компанию в результате реформ;

♦ реализация программы семинаров и других подобных мероприятий - необходимо содействовать формированию (сначала у топ-менеджеров, а затем и у всего персонала) общего видения предстоящих перемен и приступить к разработке действий, которые позволят превратить это видение в реальность;

♦ изучение опыта реформирования других компаний - помогает персоналу набраться смелости, укрепиться в своей убежденности, а также глубоко осмыслить, что даст фирме продвижение по тому или иному пути развития.

Фаза 2. Планирование процесса. Задача второй фазы - трансформировать составленное на первом этапе общее видение перемен в специфический набор целевых параметров эффективности и разработать схему процессов, относящихся к трем рассмотренным выше осям, которые обеспечивают достижение требуемых показателей. Менеджеры высшего уровня очень часто недооценивают важность данной фазы структурированного планирования, однако без нее программа преобразований будет представлять лишь отдельные инициативы - пусть даже разработанные с самыми благими намерениями, но

которые не дадут желаемого результата. Во второй фазе предпринимаются следующие главные действия:

♦ создание центральной структуры для руководства процессом трансформации;

♦ определение специфических целевых параметров эффективности;

♦ привязка целевых параметров к определенным организационным подразделениям;

♦ разработка методов повышения эффективности.

Фаза 3. Повышение эффективности. В третьей фазе запланированные на втором этапе шаги осуществляются в реальной жизни и начинают влиять на результаты деятельности компании. Теперь «трансформационный треугольник» полностью вступает в игру.

Сверху вниз. Непрерывные усилия, связанные с повышением информированности персонала о предстоящих переменах и обеспечением их поддержки, дают свои плоды. Интенсифицируется многостороннее общение, начинается обучение сотрудников, проводятся конференции менеджеров, на которых они делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения нового видения в жизнь.

Снизу вверх. Команды сотрудников начинают с реализации локальных пилотных проектов (для шлифовки описанной в фазе 2 методологии), а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. Они сопоставляют нынешний уровень эффективности компании с целевым и разрабатывают планы проведения мероприятий, позволяющих ликвидировать разрыв между этими уровнями.

По горизонтали. Межфункциональные команды проводят пересмотр бизнес-процессов, которые были выделены топ-менеджерами на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Инициативы, идущие снизу вверх и по горизонтали, должны осуществляться в нужной последовательности, для чего необходимо тщательное планирование. В некоторых случаях лучше начинать с оси, направленной снизу вверх (даже если заранее ясно, что необходима реформа ключевых бизнес-процессов), поскольку команды рядовых исполнителей могут предложить нечто интересное в отношении действующих процедур. Однако если структурные недостатки этих процедур крайне серьезны, гораздо разумнее не пытаться вводить усовершенствования, а сразу приступать к коренному пересмотру.

Ритм третьей фазы обычно зависит от размеров и структурной сложности реформируемой организации, а также от количества выделяемых ресурсов. Чаще всего подразделение с числом сотрудников от 20 до 50 способно одолеть один цикл решения проблем или перестройки процедур за 2-4 месяца. Однако не стоит забывать, что по мере усложнения решаемых задач могут понадобиться несколько таких циклов. Полномасштабное внедрение новых бизнес-процессов обычно занимает от шести месяцев до двух лет, хотя не исключено получение существенных выгод уже через год.

Как от центральной команды, так и от всех руководителей высшего уровня потребуется немало сил и времени для преодоления неурядиц, которые неизбежно возникнут вследствие одновременного появления множества самых разных инициатив. Особое внимание нужно уделить тому, чтобы предпринимаемые усилия соответствовали специфическим потребностям каждого подразделения, а не затрагивали всю компанию в целом (в расчете на повсеместное использование одного и того же шаблона).

Фаза 4. Перегруппировка. Реализация программы преобразований неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования компании. Кроме того, она позволяет нащупать такие пути эволюции компании, которые обеспечивают институционализацию (т.е. закрепление) ее постепенно формирующегося потенциала. При этом роль высшего руководства заключается в систематическом отслеживании необходимых на данный момент изменений и осуществлении адекватных действий для их институционализации.

Основные изменения происходят в следующих трех областях:

♦ структура;

♦ системы;

♦ персонал.

Структура . Функции операционного и административного персонала станут пересматриваться по мере того как менеджеры будут все больше сосредоточиваться на создании стоимости (и: меньше заниматься контролем) и уточнять свою роль в поддержке реформ. Элементы многих традиционных административных функций (планирование, найм персонала, обучение и т.д.) могут перейти к командам операционных сотрудников. По мере освоения отдельными работниками множества навыков и ролей начнут создаваться автономные, самоуправляемые команды, с укреплением которых будут ликвидироваться определенные уровни организационной иерархии.

Системы. Информационные системы подвергнутся коренной трансформации в связи с кардинальным изменением объема и содержания информации, доступной для рядовых исполнителей, и по мере того как команды сотрудников смогут лучше определять свои информационные потребности. Эти системы обеспечат формирование гораздо более точного представления о вкладах отдельных команд в общий результат, а также позволят сконцентрироваться на создании стоимости, ориентированной на потребности клиента. Зачастую именно на чанной ступени происходит и реструктуризация системы оплаты труда. Достаточно размытые общие принципы участия сотрудников в прибылях нередко уточняются и конкретизируются (появляются такие инициативы, как «плата за приобретение знаний» и др.).

Персонал. Будут четко сформулированы качества и навыки, которыми должны обладать сотрудники компании. Соответственно, придется пересмотреть требования к принимаемым на работу лицам (прежде всего - определить необходимое соотношение между их техническими и менеджерскими навыками) и условия карьерного продвижения служащих.

Интересно отметить, что компании, которые осуществляют изменения в указанных областях именно на завершающем >тапе реформ, как правило, делают это гораздо лучше других. Они имеют возможность сверить запланированные сдвиги с новой корпоративной реальностью, созданной в течение трех предыдущих этапов.

«Естественные законы»

Авторы утверждают, что для успеха проведения изменений важны не столько специфические методы осуществления реформ, сколько строгое соблюдение ряда руководящих принципов. Эти руководящие принципы получили название «естественные законы» преобразований.

Цель реформ, - повышение эффективности. Этот принцип часто забывают, особенно теперь в связи с усиленным вниманием к повышению качества, улучшению сервиса, делегированию полномочий, накоплению новых навыков и формированию новой корпоративной культуры. Несомненно, это очень важные цели, однако их недостаточно. Необходимо установить прочные связи между ними и жесткими критериями результативности (такими как наращивание оборота, снижение издержек, более эффективное использование активов и т.п.). К примеру, высшие руководители должны четко осознавать, каким образом улучшение качества продукции приведет к росту рыночной доли компании (и в каких именно сегментах рынка будет достигнут успех) или как делегирование полномочий скажется на ускорении принятия решений и уменьшении затрат.

Подобная увязка требуется по двум причинам. Во-первых, топ-менеджеры должны получить количественную оценку потенциальных выгод, которая станет основой принимаемых ими инвестиционных решений и определит степень внимания, уделяемого процессу трансформации. Если эта оценка выработана не будет, руководители вряд ли сумеют поддерживать качества, необходимые для контроля за ходом процесса, - высокий уровень личной концентрации на проблемах преобразований и безоговорочную приверженность реформам.

Во-вторых, рядовые сотрудники нуждаются в четких указаниях, на чем им следует сосредоточиться и что измерять. В ответ на слишком общие призывы к повышению качества товаров и улучшению обслуживания подразделения нижнего уровня могут разработать весьма полезные для компании рычаги повышения эффективности, однако, скорее всего, это будет происходить очень медленно. Гораздо более действенными окажутся простые, но точные формулировки, определяющие, например, что повышение качества работы четвертого конвейера данной фабрики означает снижение простоев оборудования и увеличение отдачи от его использования.

Выбор стратегии и реорганизация корпоративной структуры, имеют значение. Сильное увлечение блестящими перспективами постоянного роста эффективности опасно, так как фундаментальные недостатки стратегии и структуры компании не могут быть преодолены сами по себе. Одна лишь трансформация не спасет фирму, имеющую отсталую технологию, устаревшее оборудование, неконкурентоспособные цены и неэффективную организационную структуру. Правильно ориентированная стратегия и жизнеспособная организационно-экономическая структура должны стать базисом преобразований.

Команды сотрудников - основные строительные элементы. Для успеха преобразований необходимы источники дополнительной внутренней энергии в масштабах всей компании, позволяющие ей одновременно выполнять текущие задачи и накапливать потенциал для будущего. На практике это означает выявление возможностей для создания команд и обеспечение условий для их высокоэффективной деятельности.

Процесс преобразований основывается на ценностях компании. Если во время проведения реформ остается незыблемой жесткая иерархическая структура фирмы или основной акцент делается не на достижении конкретных результатов, а на совершенствовании каких-либо процедур, то переориентировать персонал на рост эффективности и делегирование полномочий не удастся. Успешное движение в этом направлении подразумевает воплощение желанных ценностей в течение самого процесса трансформации. Руководители обязаны четко изложить свое мнение об истинных ценностях и их связи с проблемой повышения эффективности компании. Необходимо, чтобы стиль поведения высших менеджеров (не говоря уже о предпринимаемых ими действиях) полностью соответствовал провозглашенным ценностным принципам:. Например, они должны непрерывно следить за ходом реформ и по мере необходимости корректировать его (реализация принципа постоянного роста эффективности). Им следует также четко сформулировать правила делегированного принятия решений, которых будут придерживаться сотрудники на нижних уровнях (воплощение принципа повышения ответственности рядовых сотрудников).

Преобразования, должны быть эволюционными и основаны на развитии новых навыков. Трансформация по своей сущности является сложным процессом, происходящим одновременно в нескольких измерениях. Составив сводный план и объявив о завершении фазы планирования, топ-менеджеры часто испытывают искушение передать дальнейшие полномочия другим. Однако успешные программы преобразований требуют иного управления. Руководители осознают, что невозможно все заранее спланировать, а потому готовы учиться вместе со всеми по мере разворачивания эволюционного (и постоянно совершенствующегося) процесса.

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей. Сложность процессов трансформации может очень быстро подавить компанию, вследствие чего энергия начатых преобразований рассеется еще до получения первых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых усилий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач д

Лекция 1.

Управление изменениями в организациях: потребность, сущность

и основные подходы.

1. Этапы развития теории организационных изменений.

2. Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями

3. Изменения в структуре и методах измерений.

4. Модели жизненного цикла организации.

5. Стадии изменения организации.

Организационные изменения являются неотъемлемой чертой современного бизнеса и любой управленческой ирархии, включая государственную и муниципальную службу. Мир вступил в эру беспрецендентной изменчивости. События последних восьми лет – лучшее подтверждение: кризисы в различных формах требуют повышенной выживаемости и скорости принятия решений; умения измениться вовремя и нужным образом. Кроме того, резко выросла конкуренция. Способом выживания частных фирм становится гибкость управленческих решений. Способом выживания властных структур − умение улавливать запросы различных социальных групп в процессе преобразование государства в социальное и «сервисное».

Сама теория организационных изменений зарождается после Второй мировой войны, с появлением новых технологий и новых рынков, вызвавших потребность в быстрой адаптации организаций к новым условиям среды.

Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее – на наиболее эффективных методах внедрения изменений и преодолении сопротивления персонала. И не случайно: исследования показывали: подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те, кто должен был осуществить большую часть преобразований. Во многом, это получалось потому, что руководители забывали: организации не изменяются, изменяются люди.

Второй этап в исследовании организационных изменений охватывает 60-80 гг. ХХ в. В основе подходов лежал метод организационного развития, нацеленный на изучение и регулирование социальной подсистемы организации, на максимальное внимание к человеческому фактору, межличностным отношениям, как главному элементу внедрения программ всеобщего управления качеством , сокращения сроков поставок, программ реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены.

Развитие информационных технологий в 1990-е гг. привело к новому этапу развития теории. Повышенное внимание к технологической подсистеме организации привело к появлению концепций реинжиниринга бизнес-процессов. Однако успех сопутствовал тем организациям, которые сочетали метод организационного развития, постоянного реинжиниринга и технологические новации. Изменения превратились в постоянную реакцию на все «недуги» организации, а способность организации к переменам – стала ключевым фактором ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В 1993 г. М.Хаммер и Д. Чампи в основных чертах сформулировали в основных чертах концепцию реинжиниринга бизнес-проектов. По их определению, реинжиниринг бизнес-проектов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-проектов, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, скорость .

Самыми преуспевающими становились те организации, которые оказывались способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные и долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.

Задачей российской управленческой модели является создание или адаптация к отечественной практике систем управления именениями при учете универсальности базовых принципов и законов развития современных организаций. Многие крупные российские компании, организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реструктуризации и развития. Реализация этих планов и программ наталкивается на трудности, связанные, прежде всего, с отсутствием или неэффективностью механизма управления изменениями, какотдельной подсистемы управления. Проблемы, связанные с управлением отношением персонала к изменениям, как правило, уходят на второй план.

Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.

Термин «изменения» имеет несколько значений. Его применяют как для внешних измененений (смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов), так и для внутренних перемен, возникающих в результате адаптации организации к изменению среды.

Приведем наиболее часто встречающиеся подходы к определению понятия «организационные изменения »

«Изменения» в организации означает изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет свои ресурсы.

Изменения в организации преимущественно рассматриваются как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемые с целью адаптации организации к изменению внешней среды.

«Организационное изменение» – это преобразование организации между двумя моментами времени. В целом это понятие отражает: переход организации или отдельных ее составляющих в новое состояние в соответствии с изменяющимися требованиями внешней или внутренней среды и темпами этих изменений для достижения организацией поставленных целей развития, направленых на повышение эффективности деятельности.

Как видно, в первом случае под изменением понимается содержание изменения, во втором – процесс реализации изменения. Перед нами две составляющие организационных изменений – содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?).

Ключевые критерии понятия «организационные изменения» отражают:

– основные цели и причины изменений;

– характер изменений;

– возможные темпы проведения изменений;

– масштабы изменений;

– затрагиваемые элементы.

Организационные изменения происходят в самых различных ситуациях и могут принимать самые различные формы: реконструкции и адаптации, либо эволюции и революции. Подобная типология перемен обуславливает модификацию управленческих подходов, установок, поведения, мотивацию, оценку качества работы. Чаще всего, первопричина перемен действие сил, внешних по отношению к организации Внешние силы – экономические, технологические, политические, социальные – действуют как ускоритель процесса преобразований, требуя учета как фактров внешней среды, так и компонентов анализа внешней среды.

Классификация организационных изменений включает в себя четыре типа изменений внутри организации:

– изменения в технологии (включая изменения в основных навыках и знаниях, компетенциях работников организации);

– изменения в товарах и услугах;

– изменения в стратегии и структуре организации, относятся к административной сфере, включающей контроль и управление; стратегическом менеджменте, системе вознаграждений, в трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, планирования;

– изменения в культуре (изменения в установках, ожиданиях, убеждениях, поведении сотрудников организации).

Эти четыре типа изменений взаимозависимы. Перемены в одном ведут к переменам в другом.

Управленческие изменения рассматриваются как управляемые преобразования стратегии, организационной структуры, систем и методов управления в организации, приводящие к существенному улучшению его деятельности. Примечательно, что согласно требованиям Госкомитета России сведения об управленческих изменениях на предприятии должны предоставляться по следующим направлениям:

– разработка и реализация новой или значительно измененной стратегии;

– внедрение современных, основанных на информационных технологиях методов управления организацией;

применение современных систем контроля качества, сертификации продукции, включая использование современных стандартов качества;

– разработка новых или значительно изменнных методов и приемов организации труда;

– внедрение современных систем доставки и хранения продукции и информации;

создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, и т.д.

Управление изменениями происходит на трех уровнях (Кантер Р. Рубежи менеджмента. М., 1999.):

– Проекты изменений – определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворенности потребности;

– Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Рещающий фактор – степень взаимодействия.

– Организации – проводники изменений. Решающий фактор –постоянная способность к переменам.

Управленческие изменения включают в себя:

– изменения в организационной стратегии (стратегии роста и реструктуризации); организационные проебразования (реорганизация и интеграция); изменения в структуре и методах управления.

3. Изменения в структуре и методах изменений

Изменения в структуре и методах управления включают:

1. Децентрализация управления, включая создание сетевых структур.

2. Изменения координационных механизмов (изменения в системе планирования, реинжиниринг бизнес-проектов, внедрение стратегических карт)

3. Внедрение компьютерных технологий (использование компьютерных программ разработки бизнес-планов и оценкии финансовой ситуации; внедрение компьютерных систем управленческого учета и анализа маркетинговой информации, поиск информации в сети Интернет);

4. Кадровые нововведения (новые методы привлечения и оценки персонала; изменения системы стимулирования, внедрение программ корпоративного обучения и развития, реализация программ по изменению организационной культуры)

5. Применение мировых стандартов качества (международные систиемы учета, системы контроллинга, сотрудничество с консалинговыми компаниями, Аудит).

Компоненты изменений: в данном случае речь идет о стадиях внедрения изменений.

Создание т.н. «трехмерного пространства» взаимно согласованного процесса действий внутри организации, позволяющей четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности. Руководство вырабатывает систему индикаторов оценки работы персонала, характеризующих качество работы и нацеленной на повышение значения индикаторов.

Работники формулируют свои требования и запросы, касающиеся условий работы и реализации инициатив, позволяющие преодолевать ограничения (функциональные, географические, организационные).

Создаются условия для появления связей по горизонтали и вертикали. Возможность сфокусированности усилий на важнейшей проблеме или проекте.

Создание «штурманской карты», обеспечивающей выстраиваниие правильной последовательности действий.

Создание свода «естественных законов» развития преобразований.

Все названое определяет характер организационного развития как планируемого и длительно непрерывного применения знания поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур, процессов в целях повышения организационой эффективности.

Для поддержания конкурентоспособности, лучшего обслуживания покупателей и обеспечения должного технологического уровня организациям необходимо проводить в жизнь перемены. Современная организация действует во все более неопределенных условиях. Неожиданные явления возникают весьма быстро, и организации должны оперативно на них реагировать.

К opгaнизaциoнным измeнeниям oтнocятcя:

• в ocнoвнoй cтpyктype – xapaктep и ypoвeнь дeлoвoй aктивнocти, пpaвoвaя cтpyктypa, coбcтвeннocть, иcтoчники финaнcиpoвaния, мeждyнapoдныe oпepaции и иx вoздeйcтвиe, дивepcификaция, cлияниe, coвмecтныe пpeдпpиятия;
• в зaдaчax и дeятeльнocти – accopтимeнт пpoдyкции и нaбop oкaзывaeмыx ycлyг, нoвыe pынки, клиeнты и пocтaвщики;
• в пpимeняeмoй тexнoлoгии – oбopyдoвaниe, opyдия тpyдa, мaтepиaлы и энepгия, тexнoлoгичecкиe пpoцeccы, кaнцeляpcкaя тexникa;
• в yпpaвлeнчecкиx cтpyктypax и пpoцeccax – внyтpeнняя opгaнизaция, тpyдoвыe пpoцeccы, пpoцeccы пpинятия peшeний и yпpaвлeния, инфopмaциoнныe cиcтeмы;
• в opгaнизaциoннoй кyльтype – цeннocти, тpaдиции, нeфopмaльныe oтнoшeния, мoтивы и пpoцeccы, cтиль pyкoвoдcтвa;
• в людяx – pyкoвoдcтвo и cлyжeбный пepcoнaл, иx кoмпeтeнтнocть, мoтивaция, пoвeдeниe и эффeктивнocть в paбoтe;
• в эффeктивнocти paбoты opгaнизaции – финaнcoвыe, экoнoмичecкиe, coциaльныe и дpyгиe пoкaзaтeли для oцeнки связи opгaнизaции c oкpyжaющeй cpeдoй, выпoлнeния cвoиx зaдaч и иcпoльзoвaния нoвыx вoзмoжнocтeй;
• пpecтиж opгaнизaции в дeлoвыx кpyгax и в oбщecтвe.

Для эффeктивнoгo yпpaвлeния opгaнизaциoнными измeнeниями paзpaбoтaны oпpeдeлeнныe пpaвилa, peглaмeнтиpyющиe дeятeльнocть pyкoвoдитeлeй:

• нeoбxoдимo coглacoвaть мeтoды и пpoцeccы измeнeний с oбычнoй дeятeльнocтью и yпpaвлeнчecкими пpoцeccaми в opгaнизaции;
• pyкoвoдcтвo дoлжнo oпpeдeлить, в кaкиx кoнкpeтныx мepoпpиятияx, в кaкoй cтeпeни и в кaкoй фopмe oнo дoлжнo пpинимaть пpямoe yчacтиe;
• нeoбxoдимo coглacoвaть пpoцeccы пepecтpoйки opгaнизaции в paзличныx oтдeлax;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт paзличныe acпeкты, чтo вызывaeт нeoбxoдимocть pyкoвoдcтвa cпeциaлиcтaми, кoтopыe имeют cвoй oгpaничeнный взгляд нa cлoжнyю и мнoгocтopoннюю пpoблeмy;
• yпpaвлeниe измeнeниями включaeт peшeния o пpимeнeнии paзличныx пoдxoдoв и cпocoбoв вмeшaтeльcтвa, кoтopыe пoмoгaют пpaвильнo нaчaть пepecтpoйкy, cиcтeмaтичecки вecти paбoтy, cпpaвлятьcя c coпpoтивлeниeм, дoбивaтьcя пoддepжки и ocyщecтвлять нeoбxoдимыe пepeмeны.

Перечислим некоторые ключевые факторы ускоряющихся перемен:

• Более требовательные покупатели – острая конкуренция в большинстве областей означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг товаров и услуг.
• Глобализация – конкуренция происходит во всемирном масштабе, покупатели все чаще могут приобретать любые товары по всему миру.
• Технология – информационная технология серьезно влияет на то, как производятся товары и оказываются услуги, как осуществляется управление внутри организаций и доставка товаров и услуг на рынок.
• Другие, неинформационные, технологии также оказывают глубокое влияние на продукцию и рынки. В частности, биотехнология позволяет выпускать ранее неизвестные товары и уникальным образом воздействует на рынки.
• Люди все чаще становятся фактором, отличающим товары и услуги организации в глазах покупателей.

Решающее значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок, ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов организации понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что организация попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Другой идеологической предпосылкой обновления является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди будут более активно стремиться к достижению общих целей.

Третья идеологическая предпосылка обновления состоит в признании уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия к исполнителям, отношения к ним, как к главной творческой силе, а не просто как к персоналу.

Четвертая идеологическая предпосылка обновления состоит в создании и поддержании в организации, необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров, непримиримости к склокам, интригам, нечистоплотному поведению.

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед организацией, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Другой предпосылкой такого рода является разработка действенной системы мотивации сотрудников, обеспечивающей их заинтересованность в преобразованиях, позволяющей одновременно и справедливо вознаграждать за успехи и демонстрировать по отношению к ним внимание руководства, обеспечивать им широкую известность и общественное признание.

К информационным предпосылкам обновления следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно или упреждающе получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров.

Но главные предпосылки обновления связаны с человеческим фактором. Первой из них является вовлечение в этот процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух.

Другой предпосылкой такого рода является правильный подбор работников, разделяющих и поддерживающих новые организационные ценности, их своевременная переподготовка и повышение квалификации, что позволяет обеспечивать ключевые должности необходимыми кадрами.

Еще одной “кадровой” предпосылкой является гарантия занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам преобразований, которые обычно являются высококлассными специалистами. В то же время от людей, служащих помехой изменениям, избавляться необходимо решительно, но массовые увольнения оправданы только в условиях жесточайшего кризиса.

Принципы планирования организационных изменений

Практически каждое организационное изменение в той или иной степени встречает сопротивление. Носителями сопротивлений являются люди. Они боятся не самих изменений, а быть измененными. Формы сопротивления могут быть различными. Разработаны и достаточно успешно применяются методы преодоления сопротивления изменениями.

Многие из них базируются на модели К.Левина « поля сил», где происходит факторов, действующих «за» и «против» изменений, а затем выявляется сравнительная сила этих факторов.

Современный подход к проблемам организационных изменений базируется на ориентации на систему. Это означает, что организационные изменения должны рассматриваться как программа, определяющая взаимодействие различных частей организации и основываться на координации действий всех ее частей. Отсюда вытекает рассмотрение организационных процессов как совокупности трех типов переменных:

• каузальных (причинных);
• промежуточных;
• результирующих.

Особая роль принадлежит каузальным переменным, т.к. они влияют на все остальные.

К каузальным переменным относятся факторы, на которые имеет возможность оказать непосредственное влияние менеджмент организации: организационная структура, контроль, политика, обучение, широкий диапазон образцов поведения руководителей и пр. Изменение каузальных переменных, в свою очередь, оказывает влияние на промежуточные переменные – установки, восприятие мотивацию, квалификацию сотрудников, а также работу в командах отношение между группами. Наконец, результирующие переменные – это цели, которые преследует менеджеры: увеличение объема продаж, сокращение издержек и др.

Достоинства организационных изменений:

• изменение всей организации;
• более высокая мотивация;
• рост производительности;
• повышения качества труда;
• повышения удовлетворения труда;
• улучшенная работа в командах;
• разрешение конфликтов;
• целей;
• возросшая склонность к переменам;
• снижение показателей текучести кадров;
• формирование обучающихся групп.

Ограничения организационных изменений:

• существенные временные затраты;
• значительные издержки;
• увеличение сроков окупаемости;
• возможная неудача;
• возможное вмешательство личных интересов;
• возможное нанесение психологического ущерба;
• возможный конформизм;
• акцент на групповые процессы, а не на показатели деятельности;
• возможная концептуальная неопределенность;
• сложность оценки результатов;
• несовместимость культур.

Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть равновесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются:

1. достичь принятия этого изменения;
2. восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием.

Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убедиться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.

В зависимости от глубины и характера организационных изменений возможны различные их типы.

Типы изменений варьируются в зависимости от глубины: от неизменяемого функционирования до перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обусловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации.

Характер глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации, поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы.

Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера.

Программа преобразований должна предусматривать целый ряд этапов: подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно.

Основные принципы управления организационными изменениями:

1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось в процессе изменений.
9. Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных методов и удачно применяемых на практике.

Она состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

При реализации систематических организационных изменений можно также использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную организации.

Джини Даниэль Дак, одна из ведущих экспертов The Boston Consulting Group, представляет процесс организационных преобразований в виде последовательности предсказуемых, управляемых событий – динамических фаз.

Всего таких фаз пять:

• застой;
• подготовка;
• реализация;
• проверка на прочность;
• достижение цели.

Застой – организация подавлена или чрезмерно активна. Момент принятия решения о начале преобразований можно считать окончанием фазы застоя и началом второй фазы изменений – стадии подготовки.

Подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией. Объем работы, которая должна быть проделана в ходе подготовительной фазы, огромен. Зачастую сотрудники воспринимают объявление о новой инициативе как начало очередного проекта, подобного тем, что уже случались в прошлом. Эмоции накаляются

Фаза реализации. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и преобразований, убедить их в том, что этот сработает, создать стимулы для участия в его воплощении.

Фаза проверки на прочность – это решающий этап процесса организационных изменений. На этом этапе вероятность провала особенно велика. На фазе проверки на прочность руководителям особенно нужны обратная и диалог, для того чтобы понять, как воспринимает идеи организация, вдохновляют ли они людей, и меняется ли что-нибудь в результате.

Достижение цели – попытки осуществить изменения привели, наконец, к подлинному, ощутимому и позитивному результату.

На фазе достижения цели необходимо, во-первых, укрепить взаимное доверие и единство всех подразделений организации, а во-вторых, упрочить те предпосылки и установки, которые привели к успеху. Чем труднее протекает процесс преобразований, тем большее значение имеет приобретенный опыт. Итак, изменения в организации абсолютно необходимы: если они не происходят, то организация обречена.

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений - технических, экономических, политических, демографических и социальных. Управление организационными изменениями играет важную роль в функционировании организации, так как если предприятие не способно быть гибким по отношению к факторам внешней и внутренней среды оно обречено быть обанкроченным.

Управление изменениями - это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов. Модель процесса управления плановыми изменениями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. - Модель процесса управления изменениями

Несмотря на популярность данной тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого определения понятия "изменение". Наиболее употребляемое понимание "изменения" предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым изменение - это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее. Философский эквивалент понятия "изменения" заключается в форме бытия объектов и явлений, всяком движении и взаимодействии, переходе из одного состояния в другое, включающего пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм, все процессы развития, в том числе возникновение новых явлений. В философском значении изменение охватывает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов движения материи. Большой экономический словарь определяет как экономическую категорию изменение следующим образом: "изменение, значит, сделать иным, поправка перемена, изменяющая что-нибудь прежнее в деятельности организации".

Появление понятия "изменение" привлекло внимание к теории развития, поскольку развитие является, помимо всего, также и постоянным изменением. В результате возникают более полные трактовки, представленные как зарубежными, так и отечественными экономистами. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно представить как индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно, - это структурный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других действий".

Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова подразумевает под изменением заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях, возникающие между двумя последовательными моментами времени. Различные трактовки отражают реально существующую сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем подразумевать под понятием "изменение" процесс появления новых элементов и комплексов в организации, отражающий превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние. С распространением применения понятия "изменение" к различным экономическим явлениям наблюдается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует отметить, что сформировался целый подход, рассматривающий инновацию как любое изменение, связанное с использованием новых или усовершенствованных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах сбыта и снабжения и т.д. Данного подхода придерживаются Ф. Валента, Л. Водачек и О. Водачкова, Ю.В. Яковец, Л.Н. Оголева, С.Д. Ильенкова а также родоначальник понятия "инновация" - австрийский ученый Й. Шумпетер, который первое наиболее полное описание инновационных процессов рассмотрел в своей работе "Теория экономического развития" (1911 г.). В то время еще не говорилось об инновациях, а шла речь о процессе "новых комбинаций" в пяти следующих случаях:

1) введение нового товара;

2) внедрение нового метода производства продукции;

3) открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности конкретной страда ранее не была представлена;

4) завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, без учета более раннего существования этого источника;

5) внедрение новой организационной структуры.

Позднее, в 1930-е гг., Й. Шумпетер ввел понятие "инновации", трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. Толковый словарь, основываясь на высказываниях Й. Шумпетера, под инновацией понимает осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. Согласно работе Ф. Валенты, инновации в общей форме можно представить как изменение в первоначальной структуре производственного организма, т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию: касается продукции, технологии, средств производства, профессиональной и квалификационной структуры рабочей силы, организации; изменения, как с положительными, так и с отрицательными социально-экономическими последствиями. По мнению ряда авторов инновации необходимо рассматривать исходя из их целевого изменения в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное, в любой сфере деятельности предприятия).

Как целенаправленные изменения, которые вносят в среду внедрения (в организацию, население, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы, - характеризует инновации А.И. Пригожин. Ю.В. Яковец, при определении инноваций выделяет только качественные изменения в производстве, которые могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Л.Н. Оголева представляет инновацию как "активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде". С.Д. Ильенкова утверждает, что "специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения". Обобщая вышеизложенное, по нашему мнению, нельзя ставить знак равенства, между понятиями "изменение" и "инновация" и причислять внедрение любого изменения к разряду новшеств, так как к инновации можно относить только активные, целенаправленные изменения. Изменение это замена чего-то, а инновация - это дополнению к чему-то. Следовательно, всякая инновация есть изменение, но не всякое изменение можно считать инновацией.

Понятие "изменение" является более абстрактным по отношению к понятию "инновация", что определяет ее повсеместность. В связи с тем, что в организации нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не изменялись, изменения происходят непрерывно, и любое начатое изменение не исчезает, а становится началом новых изменений. Таким образом, изменение представляет собой переход от текущего состояния к будущему. Изменения в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление.

Несмотря на это, изменения имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые только развиваются. Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований. На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д.

В изменениях на микроуровне сильнее проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения. По мнению авторов организационные изменения - есть целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов. С одной стороны, в данном определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Я согласен с данным мнением, однако, на мой взгляд, упущено одно значительное обстоятельство. Норберт Том не указывает цель изменений и обобщает понятие на любую социально-экономическую систему.

В силу того, что каждое из приведенных выше определений имеет свои сильные и слабые стороны, а также с целью раскрытия сущности данного экономического явления нами было предложено авторское определение понятия "организационные изменения" как экономического явления на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды.

Рассмотренные трактовки организационных изменений позволяют выделить основные аспекты или факторы организации, которых могут касаться изменения.

В результате осуществления организационных изменений наблюдается тесная взаимосвязь составляющих организации, при этом изменения в одной из сфер могут привести к изменениям в другой. Таким образом, изменения в товарах, услугах влияют на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Изменения, связанные с выходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации, потому что они являются результатом внедрения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем как она выполняет свое предназначение, они затрагивают изменения в способах создания, производства и потребления выпускаемой или новой продукции. Через технологические изменения создаются необходимые технические предпосылки для изменения в товарах или услугах.

К иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией относятся структурные изменения. Они связаны с изменениями в структуре и методах управления организацией и необходимы, если происходят существенные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, так как в организацию могут быть приняты новые работники, что может повлиять на систему подчиненности. Менее открытым является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой.

Перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации связаны с организационными изменениями, проводимыми в культуре и человеческом факторе. Эти изменения подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни, это, прежде всего, перемены в мировоззрении, чем в технологии, структуре или товаре.

Изменения в стратегии организации тесно взаимосвязаны с ее структурой и культурой, а, следовательно, они затрагивают кардинальные перемены в деятельности организации и одновременно определяют те изменения, которые должны произойти в остальных составляющих организации.

В процессе изменений менеджмент организации уделяет основное внимание какому-либо одному из этих направлений, однако системная природа организации означает, что трансформация одного элемента системы оказывает воздействие на состояние других составляющих. В результате изменения не могут быть связаны только с одной переменной (будь то стратегия, структура, задача, рынок, люди, технология), и даже при самой тщательной подготовке менеджер не может предсказать все возможные результаты.

Как показывает практика, изменения начинают затрагивать те переменные, которые не предполагалось касаться (например, структуры начинают конфликтовать с рыночными стратегиями, что не планировалось; системы вознаграждения начинают отрицательно влиять на уровень сотрудничества, что не было предусмотрено), при этом основной движущей силой, побуждающей организации к осуществлению изменений, являются кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития организации, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства и т.д.

С экономической точки зрения кризисы различают по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена покинуть рынок.

Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (отклонение показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Его причинами могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным, но очень существенным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что положение организации в данный момент (ситуация успеха) может выглядеть вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Несомненно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако изменения также могут быть обусловлены различными факторами внешней среды:

1) экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация);

2) технологическими (развитие научно-технического прогресса, развитие отраслей на базе новых технологий);

3) политико-правовыми (изменения в законодательстве);

4) социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей);

5) экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Подводя итог можно сказать, что управление организационными изменениями это очень сложный и многогранный процесс, который требует к себе особого внимания, так как является важнейшим элементом в развитии и процветании любой организации. Также нужно сказать, что существует большое разнообразие видов организационных изменений, на которые нужно уделять внимание, ведь зачастую менеджеры зацикливаются на каком-то одном виде изменения, не обращая внимания на остальные. Данный подход иррационален так как все организационные изменения связаны между собой и для осуществления процветания компании нужно видеть связь между изменениями, так как это позволит: во-первых, сократить временные издержки, во-вторых, устранить непосредственно сам корень проблемы.

Организационные изменения– это процесс, включающий в себя трансформацию или
перемену состояния организации в целом или ее
элементов, в определенном пространственно-временном
формате, как реакция на нестабильность внешней и
внутренней среды. Совершенствование управления
осуществляется через организационные изменения.

Основная цель организационных
изменений
-построение более эффективной компании.
Поэтому организационные изменения
должны проводится в соответствии с её
стратегией развития.

Виды организационных изменений

Современная теория организации описывает 4 основных
вида организационных изменений, которые в той или иной
степени затрагивают все структурные элементы
организации (рис. 1.):
-
технологические (процессные);
-
структурные;
-
продуктовые;
-
культурные.

В центре схемы - стратегия, т.е.
магистральный путь развития
организации в каком-то
конкретном промежутке времени.
Стрелки же между различными
видами изменений означают, что
изменения в каком-то из
компонентов обязательно влекут
за собой изменения в других, а
все они вместе влияют на
изменения в стратегии
организации.
Рис. 1. Виды организационных изменений

Технологические (процессные) изменения. Их конечная задача - повышение
эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с
выполнением основной производственной функции организации. С другой
стороны, в современных организациях эти изменения касаются также
управленческих и сервисных технологий. К таким изменениям относятся:
Технологические инновации, т.е. нововведения в технологические
процессы.
Нововведения в сбытовой и закупочной деятельности.
Инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнерами
по бизнесу и т.д.
Изменения, вносимые в процессы менеджмента организации.

Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в
своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с
изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация,
которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий
продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой
технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной
стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может
занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно
появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых
отраслей производства и услуг.

Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией,
процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные
тенденции структурных изменений:
Переход от механистических к адаптивным структурам;
Изменение системы оплаты труда;
Пересмотр системы оценки качества работы;
Реорганизация организационной структуры управления и
перераспределение ответственности и полномочий менеджеров и т.д.

Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие
изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах,
отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном
менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения
культуры организационных групп и организации в целом. Изменению как
правило подвергаются:
Ценности и нормы;
Психологический климат;
Стиль и методы управления;
Культура производства и труда;
Уровень компетентности персонала, его отношение к работе;
Отношения с партнерами по бизнесу, потребителями, местным
населением и обществом.

10. Литература и ссылки

1) Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..
2) http://www.std72.ru/dir/menedzhment/upravlenie_izmenenijami/sushhnost_organizacionnykh_izme
nenij/58-1-0-582
3) http://studopedia.su/6_45267_vidi-organizatsionnih-izmeneniy.html
4) http://studme.org/1151040911218/ekonomika/organizatsionnye_izmeneniya