Предотвращение развития кризиса. разработать коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям. Ш проанализированы психологические барьеры кризисных ситуаций

Рассмотрим основные причины кризисов или событий, которые порождают кризисные ситуации.

Финансовые результаты ниже ожидаемых. Компании сталкиваются с кризисами, когда результаты их деятельности не соответствуют ожиданиям собственников, акционеров, сотрудников, рыночных аналитиков или представителей средств массовой информации. Если фирма неприятно удивила кого-либо из этих субъектов, то в результате снижения уровня доверия с их стороны будет страдать бизнес. Утрачивается надежность организации в глазах партнеров, негативному воздействию подвергается моральный дух сотрудников и падает рыночная цена компании. Ситуация становится кризисной, если возникает кризис доверия, резко снижается рыночная стоимость компании, происходят серьезные изменения в системе управления и компания на первый план в своей деятельности выдвигает цель вернуть прежнее положение и всячески этого добивается.

Увольнения сотрудников, сокращения. Почти каждое увольнение, прием на работу, сокращение влияют на ожидания работников, снижают степень их лояльности и порождают чувства неопределенности в отношении будущего.

Низкий моральный дух персонала. С этим может столкнуться любая организация. Снижение морального духа происходит, в частности, из-за чрезмерной рабочей нагрузки сотрудников, ненадлежащего обращения с ними и т.п. При этом у всего персонала или у отдельной его части складывается впечатление, что их работа должна лучше оцениваться и оплачиваться, люди испытывают чувство неудовлетворения от работы, вследствие реальной или кажущейся недооценки их вклада в достижение организационных целей. Хотя подобные ситуации возникают достаточно часто, угрожающие масштабы кризис приобретает лишь в том случае, если данная проблема существенно сказывается на эффективности и результативности работы организации.

Корпоративные тяжбы. Каждая компания неизбежно сталкивается с ситуацией предъявления к ней исков и вынуждена время от времени участвовать в судебных разбирательствах. Иск могут предъявить бывшие сотрудники, покупатели, инвесторы, конкуренты и пр. Любые иски -- всегда неприятная ситуация для корпорации, а участие в судебном процессе может выставить компанию или некоммерческую организацию не в лучшем свете.

Жалобы по вопросам дискриминации, беспокоящие организации. На работу организации могут повлиять различного рода жалобы людей, считающих, что они стали жертвами несправедливого обращения с ними. Список возможных предметов жалоб постоянно увеличивается. Он включает в себя дискриминацию по половому, национальному, возрастному принципам; дискриминацию, связанную с внешностью, религиозной принадлежностью и т.п. Практически все жалобы схожи между собой. Как правило, большинство из них касается вопросов половой, возрастной или национальной дискриминации. Часто менеджеры считают, что подобные проблемы характерны для западной практики управления, а в России к подобного рода притеснениям люди в организации относятся более терпимо. В какой-то мере это так. Но ситуация быстро меняется. И если менеджеры не будут предпринимать какие-либо шаги по предотвращению и отслеживанию подобных проблем, то в будущем они могут стать причиной серьезных кризисов, последствия которых необходимо будет преодолевать в течение длительного периода времени, иногда даже несколько лет.

Негативное освещение в СМИ. Успешный бизнес -- это тот бизнес, который поддается контролю. Таким образом, предметом беспокойства менеджеров часто является тот факт, что они не могут управлять поведением СМИ, которые информируют общественность о любых происходящих в компаниях событиях в любой момент времени. Публикация негативного характера, серия публикаций в ежедневной газете или в выходящем раз в месяц журнале, выступление на местном радио и телевидении могут стать причиной кризиса в компании. А подобное освещение деятельности компании, вполне вероятно, будет расценено ее внешней средой как сигнал того, что она недостаточно хорошо относится к своим потребителям, сотрудникам и другим стейкхолдерам.

Слухи, приносящие вред. Распространение мифов и слухов относительно дел в организации также может стать причиной кризиса, касаются ли они вопросов продаж, негативной оценки товаров и услуг клиентами, или являются спекуляциями по поводу ненадлежащего поведения должностных лиц организации в отношении каналов сбыта и распределения продукции. Некоторые слухи или мифы могут быть вызваны простыми, с виду невинными ответами на вопросы, другие -- распространяться предумышленно, злонамеренно с целью причинить вред организации. Такие слухи чаще всего исходят от бывших сотрудников или провоцируются конкурентами.

Изъяны продукции и проблемы качества. Это могут быть достаточно простые проблемы, связанные с продукцией или услугами организации, способные неблагоприятно сказаться на ее деятельности, но которые можно устранить без экстремальных усилий. Или же проблемы, по масштабам приближающиеся к катастрофе, справиться с которыми чрезвычайно сложно. Они чреваты отзывом какого-либо продукта с рынка, ликвидацией отдельного бренда или всей продуктовой линии.

Ошибки в технологии. Технология может стать причиной кризиса в большинстве компаний. Вирусы и технологические дефекты приводят к сбоям в компьютерной сети фирмы или даже являются поводом для прекращения ее работы. В результате предоставляется неправильная информация. Онлайновые коммуникации могут быть прерваны, нарушая связь с важными для работы фирмы клиентами. Уязвимость большинства компаний возрастает по мере усиления роли «высоких технологий» и увеличения масштаба их использования.

Действия недовольных настоящих или бывших сотрудников.Недовольство одного или нескольких сотрудников может превратиться в озлобленность и в конечном итоге сделать их врагами организации. Кризис подобного рода, как правило, имеет долговременные последствия для бизнеса компании и ее коллектива. Данный вид кризисов является наиболее сложным с точки зрения возможностей управления и выхода.

Несчастные случаи на работе. Такие инциденты чаще всего происходят на производстве. Большинство из них не наносит большого вреда компании. Они приобретают кризисные масштабы только в том случае, когда сотрудник или клиент организации погибли или были покалечены. Это еще один возможный фактор (или способ) разрушения доверия к организации. Если подобным ситуациям не уделять должного внимания» то последствия могут оказаться угрожающими,

Внезапная смерть руководителя или потеря им работоспособности. Каждая компания имеет, по крайней мере, одного менеджера высшего звена, который чрезвычайно важен для успешной настоящей и будущей ее работы. Обычно это президент или генеральный директор, хотя, возможно, и менеджер головного подразделения, вице-президент, вице-президент филиала или даже коммерческий директор. Кризис может произойти, если одна или несколько из этих ключевых фигур на предприятии внезапно умирают или теряют работоспособность (в результате автокатастроф, сердечных приступов и других подобных причин).

Потеря основного клиента. Чем значительнее доля этого клиента в бизнесе компании, тем стремительнее будет развиваться кризисная ситуация. Кризис может возникнуть, если сотрудники, другие клиенты, продавцы, СМИ и тд. начнут ставить под вопрос надежность и возможности компании. В результате престиж компании в глазах контрагентов будет подорван, имиджу нанесен непоправимый вред, что в конечном итоге отразится на ее позиции на рынке и ослабит конкурентные преимущества. Предотвращение и предупреждение подобных кризисов относится к компетенции менеджеров по антикризисному управлению, о чем будет сказано далее.

Пени и штрафы. Кризис в компании может быть обусловлен действиями со стороны местных или федеральных государственных органов, в частности процедуры проверки правомерности деятельности организации. Предварительная проверка может показать необходимость осуществления сплошной, всесторонней, исчерпывающей проверки, в результате которой на компанию могут быть наложены санкции. Как показывает практика, это обычно штрафы и различного рода пени. Если размер штрафа достаточно большой, то компания вынуждена будет выплачивать его в течение длительного периода времени, что, естественно, будет негативным образом сказываться на результатах коммерческой деятельности и ее репутации.

Ущерб, вызванный форс-мажорными обстоятельствами. На работу организации могут повлиять наводнения, ураганы, землетрясения, грозы и другие неблагоприятные явления природы, вплоть до закрытия определенных видов деятельности, заметного сокращения производительности (на восстановление которой понадобятся дополнительные ресурсы). В этом случае управляемый кризис от неуправляемого отличает способность предпринять быстрые эффективные меры.

Бойкоты, забастовки, пикеты. Причиной бойкотов и забастовок нередко является недовольство большинства сотрудников действиями компании. Достаточно часто, хотя и не всегда, инициаторами бойкотов выступают один или более профсоюзов, союзов или ассоциаций. Забастовки и пикеты могут быть вызваны тем, что компания должным образом не реагирует на мнение сотрудников и не прислушивается к нему. Кризис развивается, когда ситуация становится неуправляемой и ведет к сокращению производства и продаж, снижению производительности и морального уровня.

Угроза враждебного поглощения. Конкуренты, финансовые группы, другие юридические или физические лица могут начать скупку акций компании, одновременно предпринимая действия, снижающие ее стоимость. В этом случае служащие, клиенты, акционеры испытывают беспокойство, часто предпринимают действия, объективно приносящие вред компании, снижающие эффективность управления.

Приведенные выше причины кризисов редко выступают в «чистом» виде. Чаще всего одна причина порождает следующие, которые могут выходить на первый план, угрожая существованию организации. Так, например, технологические сбои влекут за собой срыв поставок, потерю важных клиентов, снижение прибыли и, как следствие, недостаток средств для выплаты заработной платы и осуществления других форм поощрения, ожидаемых персоналом. Последнее, в свою очередь, может породить протесты, забастовки, пикеты. Они будут освещаться СМИ и отрицательно воздействовать на репутацию фирмы в долговременном плане.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях
• Вывод
• 2.4 Работа с внешней средой организации
• Вывод
• Заключение
• Список литературы

Введение

Современные социальные институты выступают носителями общественных отношений (вместе с теми людьми, которые работают в них - чиновниками государственных учреждений, знаменитыми людьми, сотрудниками СМИ, служащими и работниками фирм, корпораций и объединений).

В этой системе сфера "public relations" представлена PR-агентствами, PR-фирмами, консультационными фирмами, пресс-центрами, пресс-службами, пресс-бюро и службами по связям с общественностью.

Жизнедеятельность социальных организаций протекает в условиях изотропности и неравенства в обществе, иерархического соподчинения (сотрудничество - подчинение - господство), обусловливающих несовпадающие основные ценности, предпочтения и соответствующие мотивы поведения и действий людей.

Следовательно, внешние социальные взаимодействия могут строиться: добровольно, вынужденно, навязываться принудительно.

В результате складываются многообразные социальные отношения от сотрудничества и конструктивного диалога до противоборства и конфронтации. При этом осознание противоположности интересов в социальном взаимодействии является источником, основой кризисных ситуаций. В этом аспекте кризис - событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации.

Грамотное коммуникативное управление в кризисной ситуации является довольно актуальной темой для многих предприятий на сегодняшний день. Для нашей нестабильной в экономическом плане страны - умение безболезненно выводить предприятие из кризиса является одним из главных в управленческом менеджменте.

Именно эти обстоятельства побудили осуществить данное исследование, цель которого исследовать особенности управления общественными отношениями в условиях кризиса.

Для достижения цели необходимо решить ряд задач .

1. определить предмет исследования,

2. выявить основную топологию кризисных ситуаций в организации,

3. проанализировать психологические барьеры кризисных ситуаций,

4. разработать коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Объект : PR - деятельность организации в кризисной ситуации

Предмет : тактика коммуникативного управления предприятия в кризисной ситуации

В работе использованы следующие методы исследования :

· системный анализ специальной литературы,

· анализ служебной документации (контент-анализ).

Гипотеза : в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Сформулированные выше задачи предопределили структуру настоящей работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

кризис психологический коммуникационная модель

Глава 1. Кризисные ситуации в деятельности организации

1.1 Кризисные ситуации в организации

В жизни любого отдельного человека или организации возникают различные критические ситуации. Временами возникают кризисы общего, крайне разрушительного, катастрофического характера, особенно для организаций. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

С. Блэк отмечает, что кризисное явление может иметь "серьезные последствия для компании: оно даже может угрожать будущему существованию компании" .

Питер Грин определяет кризисы как события, "которые обладают потенциалом практически внезапно разрушить или серьезно повредить репутации организации" .

В ракурсе информационных технологий Роджестер определяет кризис как "событие, по вине которого компания или любой другой субъект попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешний целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзов, которые по той или иной причине вполне законно интересуются деятельностью организации" .

Теоретики в области связей с общественностью, такие как Тульчинский Г.Л., Почепцов Г.Г., Чумиков А.Н., определяют кризис как некую неблагоприятную ситуацию, которая "болезненна" как для самой компании, так и для ее партнеров, инвесторов и клиентов. "Кризис - это и прекращение нормального процесса, и непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, и внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании" .

Как отмечает Зуб А.Т. в своей книге "Антикризисное управление", "кризис - это маловероятное событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее принятия немедленных решений" .

Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

Учет данных признаков, предотвращать появление кризиса на раннем этапе его появления - позволит организации грамотно выйти из сложившейся ситуации.

При таком понимании антикризисное управление (АКУ) заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров От англ. stakeholders - индивиды и группы, заинтересованные в достижении организационных целей. , членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

1.2 Психологические барьеры кризисных ситуаций

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается со следующими психологическими барьерами:

1. Стресс

Стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. Это связано, прежде всего, с тем, что основная сложность кризисной ситуации лежит в ее новизне, что затрудняет выработку качественного конструктивного решения .

2. Чувство осажденности

Организация чувствует себя окруженной и осажденной. У сотрудников и менеджмента создается впечатление, что все настроены против. Самым легким способом поведения в данной ситуации кажется пассивный, когда лучше вообще ничего не говорить, чтобы это не было использовано против организации .

3. Паника

В кризисной ситуации у персонала организации растет чувство паники. Часть сотрудников начинает распространять слухи о гибели фирмы, другая часть может не выйти на работу, третья - тормозить дела фирмы и свою деятельность. В такой среде очень трудно убедить менеджмент принять немедленные действия и сообщить, что происходит .

4. Феномен искаженного восприятия

Давид Майерс отмечает такие особенности, как предубеждения сотрудников организации в пользу самих себя, тенденция к самооправданию и др. В ситуации кризиса повышенное внимание со стороны внешней среды к организации благодаря фундаментальной ошибке атрибуции рассматривается как отражение злобной диспозиции и враждебности .

Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия). Однако то же самое можно отнести и к восприятию организации со стороны СМИ.

Таким образом, у участников формируются искаженные образы друг друга.

1.3 Психологические особенности восприятия информации в кризисных условиях

Во-первых, для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые величины. То есть, сравнивая случившуюся аварию с ей подобными, можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж опасна - бывает и хуже .

Аналогичного эффекта можно достигнуть, информируя общественность об имеющихся на данный момент критериях допустимости каких-либо отклонений в той или иной сфере. Скажем, одна газета пишет о том, что завод совершает такие-то выбросы в атмосферу. Вторая добавляет, что у завода в эти выбросы больше, а у фабрики "Х" - меньше. Но обе газеты могут совсем не упомянуть о нормах предельно допустимых выбросов. Другими словами, если не довести до сведения общественности, о ней могут никогда не узнать, и ваши затраты, например, на создание очистных сооружений, останутся неоцененными общественностью.

Более любопытный механизм восприятия действует в обстановке потенциального риска, к которому применима формула - "Что это может мне сделать". Речь идет о соотношении риска и выгоды, когда на одной чаше условных весов лежит риск, а на другой - выгода. Если риск весит больше выгоды, люди отнесутся к реальной или потенциальной опасности негативно. И, наоборот, об опасности в целом или ее отдельных составляющих можно забыть, когда выгода представляется весьма значительной .

Итого: к особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

1.4 Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях

Любая компания однажды может оказаться в центре различных неблагоприятных ситуаций, также большинство крупных западных компаний и корпораций. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Как показывает практика, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер, кризисные ситуации все равно будут происходить. Несмотря на все меры, кризис может начаться внезапно, стремительно развиваться, захватывая всю систему организации целиком.

Когда это происходит, возникает много вопросов: что нам делать? Кого посвятить в ситуацию? От кого можно получить дельный совет? Как сделать так, чтобы кризис не причинил большого вреда? Все они прямо или опосредованно упираются в проблему коммуникаций во время и после кризиса.

Одна из первых моделей коммуникации была предложена еще в конце 40-х годов американскими учеными в сфере информации Клодом Шенноном и Уорреном Вейвером . Они исходили из очевидного факта, что процесс коммуникации включает:

Ш источник информации;

Ш сообщение;

Ш канал связи, с помощью которого сигнал передается от передатчика приемнику;

Ш приемник (адресат).

Источник

Это центральный субъект, инициирующий коммуникационный процесс. В рамки кризисной коммуникации, это организация, сталкивающая с кризисными ситуациями.

По мнению PR специалистов, одним из основных принцип коммуникации организации в случае возникновения кризиса является - "не замыкаться". "Самым эффективным в условиях кризиса является общение, очень быстро предоставляющее откровенные и полные сведения средствам массовой информации, находящимся в эпицентре событий". Большинство профессионалов - пеэрменов убеждены, что первейшим правилом коммуникации в ходе кризиса должно быть: "скажи все и скажи это незамедлительно!" .

В противном случае, со стороны организации, как правило, провоцируют возникновение и последующее развитие слухов. Как показывает практика, возникновение слухов не только затрудняет циркулирование коммуникативных потоков, но также способны серьезно навредить репутации организации в целом.

Приемник

В рамки кризисного ситуации "приемниками" является целевые аудитории.

Целевые аудитории - еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из главных задач - правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях, как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.

Исследователи в области PR выделяют, порядка 6-7 основных видов целевых аудиторий [см. Х.Д. Баркеро Кабреро; Ф. Котлер; Дж. Гендриксон] , с которыми организация чаще всего взаимодействует в процессе своей жизнедеятельности. Среди них - СМИ, Государственные структуры, финансовые/инвестиционные компании, общественные организации, общественное мнение в целом, персонал/сотрудники самой компании.

Сообщение

Успех сообщения в условиях кризиса обусловлен 4 ключевыми факторами:

Ш Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;

Ш Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ (пресс-представителя);

Ш Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском;

Ш Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными .

В состав такой команды по коммуникации в условиях кризисной ситуации должны входить люди, которые способны добиваться положительных результатов в период кризисной ситуации. Специалисты по PR, представители высшего руководства, юрист-консультант и представитель организации по вопросам, касающимся кризисной ситуации, являются основными членами команды по планированию и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации.

В зависимости от характера и масштаба кризисной ситуации по решению организации в состав такой команды могут также войти представители служб безопасности, оформления сделок, маркетинга и отдела межличностных отношений (Seeger., 1998). Более того, по данным проведенного исследования в некоторых ситуациях в состав таких команд могут также входить представители сторонних организаций.

Кандидатура главного исполнительного директора организации должна рассматриваться в качестве основного лица, выступающего с заявлениями от имени организации и отвечающего на вопросы СМИ в период кризисной ситуации. В составе такой команды должен быть координатор - единственный официальный представитель, который может гарантировать последовательность в изложении фактических данных и свести к минимуму возможные слухи и появление информации не из первых рук.

"Роль PR в антикризисном управлении также характеризуется в упреждающем выявлении ситуаций высокого риска в деятельности организаций" . Организации обязаны прогнозировать развитие возможных кризисных ситуаций и готовиться к ним. Та или иная организация может попытаться уйти от кризисной ситуации или же может стремиться к смягчению ее последствий. Помимо этого, организация должна воспользоваться оценкой риска в целях разработки ответных действий в случае возникновения всевозможных кризисных ситуаций (Seeger et al., 1998).

И, наконец, организация должна иметь план коммуникации в условиях кризисной ситуации. При составлении этого плана необходимо принимать во внимание такие ограничивающие факторы, как ресурсы и информация, на которую можно будет рассчитывать. План коммуникации на случай кризисной ситуации должен быть "живым" документом, т.е. его следует регулярно обновлять и должным образом согласовывать с учреждениями, которые будут задействованы в период развития кризисной ситуации.

Канал

Это различные средства донести информацию о кризисе до целевых аудиторий.

Пресс-релизы. Это подготовленный компанией рассказ, раскрывающий информацию и перспективы организации. Он наиболее эффективен, когда компания намеревается сообщить одну и ту же информацию нескольким изданиям одновременно. Пресс-релиз распространяется по факсу, рассылкой, по электронной почте или размещается на сайте в Интернете. В нем могут использоваться цитаты из высказываний высшего звена руководства об оценке ситуации.

Пресс-конференции. Пресс-конференция идеально подходит для резюмирования происшествия и предпринимаемых действий. Она также помогает взять контроль в свои руки, перехватить инициативу. "Это эффективный метод распространения реакции компании на происходящее, позволяющий СМИ получить последовательное заявление от ответственного представителя, поскольку главному управляющему компании трудно было бы говорить с сотнями журналистов" .

Интервью. В компании обязательно должен быть ходя бы один сотрудник пресс-службы, готовый дать интервью прессе. Такие представители компании должны быть способны от имени генерального директора общаться с журналистами

Электронная почта обеспечивает доставку важных сообщений всем особым аудиториям/носителям интересов в считанные секунды.

Интернет-сайт обеспечивает доступ к информации об организации любому желающему. При хорошем управлении обеспечивает получение информации журналистами и другими заинтересованными лицами. Преимущества велики, и среди них - снижение объема телефонных звонков с требованием информации, уменьшение груза ответственности на руководстве.

Прямая линия имеет огромное значение во время кризиса, когда общественности необходимо быстро получить важную информацию.

Встречи. Несмотря на современные технологии и преимущества СМИ в условиях кризиса, личные взаимоотношения во время встреч продолжают играть главную роль в человеческой деятельности Newbold Т., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997 .

Важно подчеркнуть роль формальных встреч во внутренних коммуникациях: "во время встреч люди сходятся вместе и получают возможность как слушать других, так и самим быть выслушанными - общение идет в обе стороны" .

Письма. Написанное в вежливом тоне письмо также способно сыграть важную роль при кризисе. Письма могут быть личными, выражать сочувствие, давать детальную информацию и предписания к действию.

Важность эффективного использования писем, вызывающих положительные эмоции, а не раздражение или смятение, очевидна.

Таким образом, в кризисной ситуации любой организации рекомендуется использовать доступные каналы связи для открытой политики коммуникации.

Вывод

1. Специалисты, в целом, склонны воспринимать "кризис" скорее как негативное явление в жизнедеятельности организационной структуры.

2. Кризисные ситуации разнообразны по своей природе, но тем не менее у них имеют ряд признаков, которые должна принимать во внимание организация: внезапность; потеря контроля; недостаточность информации, времени, ресурсы; эскалация событий; паника.

3. Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с такими психологическими барьерами как: стресс, чувство осажденности, паника, феномен искаженного восприятия.

4. Одним из симптомов группового мышления в данной ситуации является то, что своя группа (организация) воспринимается членами группы как нравственная и сильная, а внешняя среда как злонамеренная и агрессивная (феномен зеркального восприятия).

5. К особенностям психологического восприятия информации в кризисных ситуациях относится и то, что люди привыкли воспринимать негативные события личностно, в то время как информация во многих случаях ориентируется на усредненную массу, пусть и в форме целевой группы.

6. В кризисной ситуации любой организации рекомендуется минимизировать последствия кризиса с помощью открытой и опережающей PR-коммуникации.

Глава 2. Разработка коммуникационной модели управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям

2.1 Описание коммуникационной модели

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент), "деятельность, направленная на достижение эффективной коммуникации как внутри организации, так и между организацией и ее внешней средой" .

Таким образом, в процессе управления кризисом коммуникация должна одновременно вестись по двум стратегическим направлениям, что имеет принципиальное значение:

1. Внешняя среда организации;

2. Внутренняя среда организации.

В случае кризисов, имеющих внутреннюю направленность, работа специалистов в области public relations должна сводиться к интерпретации ситуации, которая бы максимально соответствовала внутренним интересам компании. Это связано с тем, что кризисы внутренней направленности касаются в большей степени самой организации, что может быть связано, например, с конфиденциальностью информации т.д. Таким образом, в данном случае стратегия также следует логике открытости организации, однако принцип честности здесь заменяется принципом выбора необходимой интерпретации ситуации.

Таким образом, в случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, например угрожающих жизни людей как в деле с "Тайленолом" (1982 году после того, как от лекарства умерло несколько человек, врачи обнаружили в нем яд, который, как отмечалось, был подмешан преступниками, которые проникли на территорию завода) стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2.2 Внутриорганизационные коммуникации во время кризиса

Специалисты отмечают, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом .

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией.

Необходимо иметь в виду, что "работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной аудиторией, уподобившись детям, которые часто не ценят своих родителей и не прощают ошибок братьям и сестрам" . Как и детям, служащим нужно чувствовать, что руководство заботится о них и ценит их вклад в общее дело. Если же они этого не ощущают, то в кризисной ситуации легко перестраивается, они потеряют лояльность по отношению к руководству, у них развивается чувство моральной неудовлетворенности, а в итоге ухудшается организационный климат и затрудняется процесс руководства. Таким образом, служащие могут стать как самыми ярыми сторонниками компании, так и ее противниками, и в значительной степени это зависит от коммуникаций.

Коммуникации с персоналами во время кризиса

Условно, весь комплекс действий в отношении персонала, можно разделить на две составляющих:

1. Создание кризисной команды, которая непосредственно будет заниматься разработкой кризисной стратегии и отвечать за ее реакцию.

Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем - операций, финансов, права, управления человеческими ресурсами, PR, и возглавляться ответственным директором, - чем более высокого уровня управления, тем лучше. Должны быть учтены возможные замены, роли участников четко очерчены, включая ответственного за прессу, координатора и ответственного за всю команду.

Считается целесообразным выделить следующие функции кризисной команды :

Ш Подготовка и реализация набора процедур, которые смогут решить возникший кризис. Действия при этом должны превратиться в стандартные, т.е. в случае возникновения кризисной ситуации в будущем у организации уже будет стандартный план действий;

Ш Разработка физической системы поддержки ситуации, которые позволят управлять кризисом независимо от возможного разрушения самой организации;

Ш Тренировка всех членов организации, которые будут задействованы в кризисе.

2. Работа непосредственно с персоналом организации на всех уровнях

Участие занятых сотрудников в разрешении кризиса очень часто недооценивается.

Персонал организации понимает возможный риск и знаком с аналогичными ситуациями в той же сфере. Они знают организацию изнутри. В отношении персонала должна вестись отдельная работа в ситуации кризиса.

Факторы и элементы, определяющие поведение человека в условиях кризисной ситуации, были сведены психологами в единую схему, которая получила название "звезда храбрости" .

В соответствии со "звездой храбрости" психологическая устойчивость человека определяется его доверием к руководству, сотрудникам, собственной духовной и физической готовностью. Доверие же к коллективу зависит от уровня групповой сплоченности, убежденности в необходимости и справедливости своих действий, уровня обученности, физического состояния и развития требуемых личностных качеств.

Считается, что морально-психологическая устойчивость и профессиональные качества должны повышаться главным образом путем повышения уровня обученности, физической готовности, улучшения руководства, а также укрепления внутригрупповой сплоченности.

В такой сплоченности психологи видят важнейшее условие повышения психологической устойчивости человека в условиях кризисной ситуации. Межличностные отношения строятся на основе совместно перенесенных трудностей, на взаимной поддержке и боязни моральной изоляции из-за трусости. Психологи отмечают, что основным условием групповой сплоченности в условиях кризиса является именно боязнь оказаться в изоляции .

В этой связи на первый план выходит тренировка персонала организации. Используются методики психологического тестирования, деловые игры, тренинги, направленные на развитие навыков делового взаимодействия, психологической саморегуляции.

В условиях кризисной ситуации стратегия, направленная на персонал организации, должна иметь своей целью организовать эффективную коммуникацию с занятыми сотрудниками. Главное - не допустить принципиальной изоляции от принятия решений и обеспечить достаточную информированность персонала.

Обеспечение информированности позволяет сохранять нормальное, насколько это возможно, функционирование компании. Согласно информационной теории эмоций, разрабатываемой П.В. Симоновым , отрицательные переживания возникают в условиях дефицита информации. К такому роду условиям можно отнести кризисную ситуацию. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации.

2.3 Методы эффективной коммуникации внутри организации

Существует достаточно большое число способов коммуникации, эффективность которых определяется характером ситуации. Ниже приводится список методов общения со служащими:

Общие собрания. Они бывают особенно эффективны, когда число сотрудников компании относительно невелико, так что все они могут разместиться в одном помещении.

Совещания внутри подразделения (отдела, цеха, службы и т.д.). Собрания на уровне подразделения обычно наиболее эффективны, когда компания слишком велика, чтобы устраивать общие собрания.

Встречи "с глазу на глаз". Личные встречи наиболее эффективны, когда информация касается отдельных служащих и важно, чтобы они поняли проблему и степень ее влияния на их жизнь.

Меморандумы, письма, служебные записки. Они могут содержать дополнительную информацию, о которой не было сказано на собраниях, или информацию, о которой не стоит созывать отдельное собрание.

Бесплатная телефонная линия. Ее используют, когда количество сотрудников измеряется тысячами, а офисы компании разбросаны по всей стране. Это линия предоставляет возможность ответить на вопросы служащих. Такие линии наиболее эффективны, если звонки принимают не автоответчики, а специально обученные люди.

Специальные бюллетени, корпоративные издания. Они удобны для донесения информации до всех служащих. Однако большинство компаний издает их раз в месяц или раз в квартал, поэтому, когда произойдет кризис, они вряд ли будут эффективны.

Доска объявлений. Как правило, компании устанавливают доски объявлений в непосредственной близости от мест, где собираются служащие. Они полезны для постоянного напоминания служащим о тех или иных решениях и об изменении ситуации, однако не должны восприниматься как панацея от всех бед.

Видео-презентация. Видео следует использовать при необходимости ознакомить служащих с какой-либо визуальной информацией, которую было бы непрактично рассказывать "вживую". Этот метод позволяет проиллюстрировать и прокомментировать важные идеи антикризисное управление, объяснить какие - то сложные моменты и продемонстрировать заботу руководства организации о служащих.

Внутренняя сеть (Интернет). Внутренние ресурсы используются для уведомления служащих о последних событиях, различных деталям предстоящих нововведений, новых ценах или об изменении политики компании, а также для налаживания обратной связи с ними .

Иногда лучше использовать их комбинации. Здесь многое зависит от опыта руководителя, культуры, традиций, доминирующего стиля менеджмента, авторитета лидеров, остроты и глубины противоречий интересов и целей отдельных групп и других факторов.

2.4 Работа с внешней средой организации

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

Основополагающим при анализе внешней среды (в период кризиса) является незамедлительный анализ общественного мнения: что известно общественности из СМИ, какова интенсивность подачи информации в СМИ, какие каналы передачи задействованы (печатные/электронные СМИ, телевидение, радио), каков процент слухов (и любой информации, каким-либо образом искажающие действительные/реальные события) и до какой степени они распространены, насколько задет (пострадал)"репутационный капитал" компании.

Исследования общественного мнения:

Ш Отношение целевых групп к компании в целом, к ее [организации] отдельным продуктам/услугам;

Ш Степень доверия к организационной структуре;

Ш Позиции, касающиеся имиджевого капитала и пр.;

Анализ ситуации позволяет выбрать принципиальную стратегию коммуникации. Т.е. решить определенным образом два основополагающих вопроса - "Что делать?; Что говорить?".

Следующим шагом является работа со средствами массовой информации.

Налаживание эффективной коммуникации со СМИ является одним из важнейших этапов урегулирования кризисной коммуникации. Дело в том, что СМИ, как известно, выполняют функцию формирования так называемой agenda, т.е. повестки дня. Проблемы, представляемые СМИ как наиболее важные в данный момент, могут и не являться таковыми, но сам факт того, что данные вопросы освещаются журналистами, чья работа в принципе заключается в обслуживании интересов общественности, приводит к тому, что эти проблемы идентифицируются общественностью как наиболее важные. Таким образом, общественное мнение очень сильно подвержено воздействию средств массовой информации.

Разработка версии (Point of View POV)

Отправным пунктом при разработке кризисной стратегии является выработка версии. Однако считаю необходимым отметить, что принципиальное значение при выработке версии имеет определение общего вектора направленности кризисной ситуации.

Специалисты отмечают, что понятие версии является ключевым применительно к большинству, если не ко всем, кризисным ситуациям. От того, какая версия и кем будет выдвинута, прямым образом зависят возможность и эффективность действий в том или ином направлении .

Собственная версия - это, в первую очередь, хороший шанс взять решение проблемы под информационный контроль. Главная привилегия, которую получает компания, вовремя вмешавшаяся в процесс трансформации проблемы в источник кризиса - это возможность дать проблеме имя: "Вы дали ей имя, и теперь она в вашей власти" . Таким именем является версия.

Необходимо отметить еще один существенный нюанс, касающийся версии кризисного события. В любой кризисной ситуации СМИ делят вовлеченных в нее субъектов на "героев" и "антигероев". Если не удается точно определить "антигероя", СМИ приклеивают этот ярлык к названию причастной к кризису организации и личности, а себе ярлык "героя", борющегося за правду и доносящего до рядовых читателей, слушателей и зрителей. То есть если компания не укажет на виновных (в том числе и в своем лице), СМИ сами ответят на вопрос, кто виноват.

Следующий важный вопрос возникает по поводу того, когда должна возникать требуемая версия . По мнению многих экспертов, отсутствие какой-либо реакции со стороны компании в первые 24 часа значительно ослабляет возможности контролировать ситуацию в дальнейшем. Если же компания вообще предпочитает отмалчиваться, чтобы попытаться избежать негативной интерпретации событий в СМИ, то следует понимать: такие интерпретации все равно появятся, причем общественное мнение скорее всего примет позицию СМИ и поверит в обвинения. С другой стороны, в общественной памяти хорошо фиксируются комментарии и действия компании, сделанные в первые часы и минуты после происшествия .

В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Вывод

В ходе написания данной главы автором курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. В случае кризисов, имеющих еще внешнюю направленность, т.е. непосредственным образом имеющих отношение к широким слоям общественности, стратегия должна следовать исключительно логике открытости, а главное - честности.

2. Персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом. Поэтому стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом

3. Коммуникации в отношении персонала должны носить направленный характер и могут выражаться в периодических выпусках видео-, радионовостей, информационных бюллетеней, где представлена информация о развитии кризиса и о тех шагах, которые предпринимает организация по преодолению данной ситуации

4. Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.

5. В целях усиления распространяемой для прессы информации, а также при подготовке ответных заявлений со стороны компании на материалы, опубликованные в СМИ, могут быть использованы спецприемы, базирующиеся на особенностях психологического воздействия.

Заключение

В настоящее время нет ни одной организации, которая бы не попала с кризисную ситуацию. Кризис может нанести не только огромный финансовый убыток организации, но и очернить ее репутацию. Поэтому преодолеть кризис или ходя бы уменьшить его разрушительные последствия, принять соответствующие меры, является одной из самых важных задачи в управленческом процессе любой организации.

Антикризисное управление - это минимизация потенциального риска нормальной работе организации. Как правило, оно направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров, членов организации, её руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления - выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.

Внутренняя среда организации, попадая в кризисную ситуацию, сталкивается с различными психологическими барьерами, которые нужно вовремя инициировать и ликвидировать.

Ключевым в работе предприятия в кризисной ситуации является управление коммуникативными процессами (или коммуникационный менеджмент). Нужно понимать, что персонал организации - один из главных ресурсов в условиях кризисной ситуации, сильный союзник в управлении кризисом.

Стратегия по разрешению кризиса должна быть рассчитана не только на топ-менеджмент организации, но и на весь персонал в целом. В данном случае каждый сотрудник должен осознавать свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Необходимо иметь в виду, что работники компании могут стать наиболее критичной и агрессивной целевой аудиторией. Поэтому при разрешении кризисной ситуации подчас необходима помощь не только специалистов по PR, коммуникативному менеджменту, но и профессиональные психологи.

В данной работе были раскрыты следующие задачи:

Ш выявлены основные топологии кризисных ситуаций в организации,

Ш проанализированы психологические барьеры кризисных ситуаций,

Ш разработана коммуникационная модель управления кризисной ситуаций: по внутренним и внешним направлениям.

Гипотеза сформированная в введении данной работы, нашла полное свое подтверждение. Было продемонстрировано, что в зависимости от выбора коммуникационной модели управления предприятием во время кризисной ситуаций, будет зависеть не только успешность выхода из сложившейся ситуации, но и степень защищенности репутацию, потому что создать положительный имидж легче, чем исправить имиджевые ошибки и вернуть общественное доверие.

Список литературы

1. Black S. The essentials of public relations. - London, 1994. - 192 р.

2. Антикризисное управление: Учебник А.Т. Зуб М: Аспект Пресс, 2005. - 320 с.

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. Управление в условиях чрезвычайных ситуаций: Учебное пособие. М.: Росс. госуд. гуманит. ун-т, 1994. - 316 с.

4. Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов. Ключ к успеху. - М.: Дело, 1997. - 80 с.

5. Королько В. Основы паблик рилейшнз. - Москва: Рефл-бук, К.: Ваклер, 2001. - 528 с

6. Майерс Д. Социальная психология: Пер. с англ. - 2-е изд., испр. - СПб.: Питер, 1999. - 688 с

7. Почепцов Г.Г. - Паблик рилейшнз для профессионалов. Ваклер. 2003. - 624с.

8. Психология экстремальных ситуаций: Хрестоматия / Сост.А.Е. Тарас, К.В. Сельченок. - Минск: Харвест, 2000. - 480 с.

9. Савинова О.Н. Управление кризисной ситуацией: практический и теоретический подходы. - Н. Новгород: Нижполиграф, 2000 - 160 с.

10. Старенченко Ю.Л. Основы коммуникационного менеджмента: Уч. Пособие/СПбГУТ. - СПб, 2001 - 315 с.

11. Чумиков А.Н. Креативные технологии "паблик рилейшнз": Учеб. пособие. - Екатеринбург: Баско, 1999. - 215 с.

12. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. - 496 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теоретическая основа деятельности руководства предприятия в условиях кризиса. Процесс формирования эффективной команды на предприятии. Стимулирование процесса саморазвития топ-управленцев. Рекомендации по деятельности управленца в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 08.07.2010


Понятие, основные виды кризисов и признаки кризисных явлений на современном предприятии. Механизм управления кризисной ситуацией. Разработка стратегии ликвидации неплатежеспособности предприятия. Основные черты системы менеджмента в кризисной ситуации.

реферат , добавлен 12.04.2013


Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Структура ООО "ИК "Биотехно". Анализ сильных сторон. Выбор стратегии предприятия. Оценка стратегического плана. Методы совершенствования системы мотивации персонала организации в кризисных условиях.

дипломная работа , добавлен 04.07.2015


Сущность системы управления организацией; виды организационных структур. Особенности и причины кризиса на предприятии. Методические основы вывода организации из кризиса и пути совершенствования управления в современных условиях рыночной экономики.

курсовая работа , добавлен 01.03.2012


Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Наиболее характерные и распространенные определения понятия "кризис" применительно к отдельной организации, его природа и особенности. Кризисы на различных этапах жизненного цикла организации. Классификация причин кризиса на внешние и внутренние.

контрольная работа , добавлен 01.07.2016


Определение миссии организации, учитывая специфику её деятельности и факторы, влияющие на выбор миссии. Цели организации в условиях экономического кризиса. Организационная структура управления. Изменение стратегических концепций и факторов деятельности.

контрольная работа , добавлен 29.01.2009


Сущность маркетинга в деятельности организации, его цели и принципы. Роль маркетинговых коммуникаций в системе антикризисного управления. Анализ предприятия ООО "Дикси-Челябинск", маркетинговые стратегии и управление предприятием в кризисных условиях.

курсовая работа , добавлен 13.02.2012


Противоречия и конфликты как неизменные спутники делового взаимодействия. Мотивация персонала в условиях кризисной ситуации. Цели и задачи семинара-тренинга по развитию навыков управления конфликтами. Тимбилдинг - мероприятия по сплочению коллектива.

презентация , добавлен 19.10.2013


Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

240 руб. | 75 грн. | 3,75 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Автореферат - 240 руб., доставка 1-3 часа, с 10-19 (Московское время), кроме воскресенья

Писаренков Олег Сергеевич. Предупреждение кризисных процессов на предприятиях на основе оптимизации качества управления: Дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2005 153 с. РГБ ОД, 61:06-8/1874

Введение

Глава 1. Предупреждение кризисных процессов на предприятии: проблемы, задачи, пути решения 9

1.1 Причины и следствия кризисов, методы диагностики и предупреждения кризисов 9

1.2 Развитие методик предупреждения кризисов, нефинансовые показатели деятельности предприятия 19

1.3 Качество управления как основополагающий фактор результатов его деятельности 28

Выводы по первой главе 42

Глава 2. Оптимизация качества управления и его влияние на результаты деятельности предприятия 46

2.1 Критерии оптимизации качества управления в контексте предупреждения кризисных процессов 46

2.2 Ключевые аспекты управления предприятием в условиях рынка 55

2.3 Подходы к методике предупреждения кризисных процессов на предприятии через оптимизацию управления 77

Выводы по второй главе 86

Глава 3. Методика изучения и оптимизации качества управления на предприятии 89

3.1 Комплексная методика изучения качества управления на предприятии 89

3.2 Оптимизация информационной структуры предприятия 95

3.3 Оптимизация организационной структуры предприятия 111

3.4 Эффективность применения методик оптимизации качества управления 126

Выводы по третьей главе 131

Заключение 134

Библиографический список использованной литературы 139

Приложения 145

Введение к работе

Актуальность темы диссертации. Качество управления современным предприятием существенно влияет на результаты его деятельности. Ошибки в производственной деятельности и недостатки в управлении предприятием могут привести к его убыточности и несостоятельности (банкротству). Убыточность предприятия означает нанесение вреда не только самому предприятию, но экономике государства и всему обществу путем неэффективного использования ограниченных ресурсов, и с этих позиций банкротство является методом прекращения его убыточной деятельности. Основным способом недопущения убыточной деятельности предприятия является предупреждение развития кризисных процессов.

В настоящее время накоплен значительный опыт проведения различных процедур банкротства, однако, как свидетельствуют статистические данные, на практике доминируют ликвидационные процедуры. Следует заметить, что доля убыточных предприятий в экономике намного больше, чем количество дел по несостоятельности. Из этого следует, что предприятие, прежде чем окончательно разориться, долгое время ведет убыточную деятельность, и существующие правовые механизмы не позволяют исправить эту ситуацию. В то же время, как показывают исследования, определение кризисно ситуации на предприятии (несостоятельности) по официальной методике не всегда свидетельствует о реальной их несостоятельности.

Введенный в действие с 1993 г. и затем неоднократно корректируемый Закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» имеет несовершенный механизм реализации. В первую очередь это касается диагностики кризисных ситуаций и обоснованности оценки несостоятельности предприятий. При прогнозировании и диагностике кризисных ситуаций на предприятиях используются различные методы

оценки, которые преимущественно базируются на финансовых показателях. В связи с этим прогнозирование носит характер некой экстраполяции результатов деятельности, которая не учитывает качественное состояние предприятия, а также наличие многих причин кризисов. Поэтому хорошо организованное и грамотно управляемое предприятие в состоянии выйти из сложной ситуации, в то время как предприятие, управление которым осуществляется неудовлетворительно, окажется в кризисной ситуации, даже если текущие финансовые показатели его работы хорошие. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы построения качественной системы управления предприятием. Ее изучению посвящены классические и современные работы таких отечественных и зарубежных авторов как: И. Ансофф, А.Н. Андрухович, Д. Бодди, Д.В. Валовой, М. Вебер, П. Друкер, Ю.С. Дулыциков, П.В. Забелин, Н.Л. Карданская, В.И. Кнорринг, Э.М. Короткое, Г. Кунц, В.И. Меньшов, А. Морита, А.И. Наумов, П.В. Нестеров, Н.Н. Пилипенко, З.П. Румянцева, А.Н. Силин, Н.А. Соломатин, Ф. Тейлор, Р. Уотермен, Э.А. Уткин, А. Файоль, Ф. Хедоури, К. Хейлс, В.А. Шаховой, Г. Эмерсон, и др.

Вопросы антикризисного управления и методов преодоления кризисных процессов изложены в трудах отечественных ученых: СВ. Антюганова, СП. Беляева, А.В. Богомолова, А.В. Волкова, Ю.В. Гусарова, И.А. Дуборкиной, А.Н. Дондукова, М.Е. Залманова, Г.П. Иванова, А.П. Ковалева, Э.М. Короткова, Г.М. Курошева,

Е.Г. Красновий, Е.Б. Лисицына, Г.П. Лузин, М.Д. Медников, а Ю.М. Осипова, К.В. Павлова, Е.А. Фролова, И.В. Циганова, В.А. Шевченко, и др.

Несмотря на значительный интерес и большое число фундаментальных научных трудов и публикаций в периодических изданиях, ряд ключевых теоретических и методических вопросов создания и функционирования системы управления на предприятии раскрыт не в полной мере.

Существующие работы по управлению предприятием акцентируют внимание на разработке целей, функций, способов их достижения, в то время как вопросы диагностики качества самого управления, управленческой структуры, ее оптимизации, остаются в тени. Недостаточно раскрыты вопросы практического создания системы управления, и в первую очередь, алгоритмы бизнес-процессов, их приоритетность. Большего внимания требуют вопросы оценки качества действующей системы управления, выработки оптимизационных критериев и методов.

С точки зрения проблемы предупреждения кризисов на предприятии, методика оптимизации качества управления позволит своевременно определить эффективность функционирования организации, выявить проблемные участки и принципиальные недостатки в ее деятельности, тем самым не допустить развития кризисных процессов и убыточную деятельность. Диагностика системы управления не только позволяет определить текущее состояние дел на предприятии на базе финансовых показателей и коэффициентов, но и позволяет оценить деятельности предприятия на перспективу. Это определяет актуальность и практическую значимость диссертационного исследования.

Целью работы является поиск способов предупреждения кризисных процессов на предприятиях на основе повышения эффективности управления, а также разработка методики оптимизации системы управления на предприятии.

Для решения поставленной цели в ходе исследования решены следующие задачи:

Анализ состояния предприятий, проблем оценки их экономической несостоятельности, а также возможностей антикризисного управления и эффективности существующих процедур антикризисного управления;

Экспертное изучение причин неплатежеспособности предприятий с позиций и интересов различных субъектов экономических отношений и показателей,

количественно определяющих экономическую несостоятельность предприятий;

Исследование эффективности существующих методик диагностики несостоятельности предприятий, предупреждения кризисов на различных стадиях развития и обеспечения конкурентоспособности;

определение ключевых направлений повышения эффективности управления и критериев качества системы управления на предприятии;

Обоснование и разработка комплексной методики оптимизации качества управления на предприятии;

Разработка практической методики управленческого анализа и оптимизации организационной структуры предприятия с использованием сетей Петри.

Объектом исследования является процесс функционирования предприятий и организаций и предупреждения на них кризисных явлений.

Предметом исследования явились экономические и организационные отношения между государством и хозяйствующими организациями в процессе предупреждения кризисных явлений и совершенствования управления предприятиями на основе оптимизации его качества.

Теоретической и методологической основой исследование являются теоретические и методологические положения, содержащиеся в трудах отечественных и зарубежных ученых, работающих в области экономики, организации и управления предприятием, а также исследования кризисов и антикризисного управления, законодательные акты, концепции и положения по государственному регулированию и антикризисному управлению.

Для решения поставленных в диссертации задач применялись методы наблюдения и сравнения, системного и управленческого анализа, синтеза, абстрагирования, моделирования, восхождения от абстрактного к конкретному, а также специальные методы управления, теории автоматического управления, теории принятия решений, методы построения

корпоративных информационных систем и системного представления организации управления.

Информационной базой послужили обзоры аналитических материалов, опубликованных в периодической печати, материалы научно-практических конференций и семинаров, самостоятельные исследования автора, данные, размещенные в сети Интернет, статистические данные государственных органов РФ, нормативно-правовые документы.

Научная новизна исследования заключаются в следующем:

Определены подходы к предупреждению развития кризисных процессов на предприятии, доказана взаимосвязь прогнозирования несостоятельности предприятия и уровня его конкурентоспособности;

Разработаны критерии оптимизации качества структуры управления с целью предупреждения кризисных процессов, в том числе сформулированы критерии эффективности структур управления: функциональный, информационный и оперативный;

Определены пути повышения конкурентоспособности предприятия: адаптационный, инновационный и повышения качества управления, уточнены их достоинства и недостатки;

Разработана комплексная модульная методика оптимизации качества управления на предприятии с целью предупреждения кризисных процессов;

Разработана специальная методика исследования качества и оптимизации организационной и информационной структур предприятия с использованием сетей Петри.

Практическая значимость исследования заключается в разработке подходов к предупреждению кризисов в деятельности предприятия и комплексной методики оптимизация качества управления предприятием в целях предупреждения развития кризисных процессов. Внедрение приведенных в работе подходов и методик в практику антикризисного

управления позволит повысить его экономическую эффективность, повысить надежность работы предприятий и оздоровить экономику в целом.

Основные положения и результаты, выносимые на защиту: научно-методические рекомендации и концепция качественной оптимизации деятельности предприятия с целью предупреждения кризисных процессов;

Подходы к изучению и оптимизации качества управления предприятием;

специальная методика исследования качества и оптимизации организационной и информационной структур предприятия с использованием сетей Петри;

Комплексная модульная методика оптимизации качества управления на предприятии с целью предупреждения кризисных процессов.

Апробация результатов работы: результаты исследования и выводы автора докладывались, обсуждались и получили одобрение на научных конференциях: межвузовских студенческих научно-практических конференциях в ИЭАУ в 2003, 2004г., научно-практической конференции в РАГС при Президенте РФ в 2004г., конференции молодых ученых в ИПКгосслужбы в 2004г.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 4 приложений.

Диссертация выполнена на кафедре антикризисного управления Института повышения квалификации государственных служащих при Российской академии государственной службы при Президенте РФ в 2002-2005 гг.

Причины и следствия кризисов, методы диагностики и предупреждения кризисов

В настоящее время в экономической науке различают значительное количество видов кризисов, связанных как с цикличностью развития, так и с просчетами в деятельности конкретных субъектов. Определения и классификация кризисов, предложенная в ряде публикаций носит общий характер, что объясняется широтой предмета изучения. В контексте данной работы можно остановиться на определении кризиса как ситуации, создающей угрозу или препятствие дальнейшего осуществления субъектом своей деятельности. Результаты кризиса могут быть как отрицательными, так и положительными. Отрицательные результаты кризиса на предприятии - это прекращение (стагнация) деятельности, увольнение сотрудников и т.п. Положительные результаты - это реорганизация деятельности, освоение новых технологий, выход на новые рынки, и, как следствие, увеличение оборота, прибыли и пр. На основании этого представляется необходимым различать «кризисы развития» и «кризисы ошибок». Первые относятся к ситуациям, когда предприятие по мере своего развития достигает точки бифуркации, после которой оно может либо стагнировать, либо совершить эволюционный скачок и выйти на новый уровень деятельности. В таком кризисе результат во многом зависит от персональных предпочтений руководства и владельцев предприятия (предполагается, что предприятие работает нормально, вся необходимая информация поступает к менеджменту вовремя). В свою очередь, «кризисы ошибок» - это такие кризисы, в которые предприятие попадает в результате своих ошибочных действий - неправильные действия менеджмента, использование недостоверной информации, неэффективная организация работы и пр. Соответственно, кризисы первого типа нельзя предотвратить, можно только способствовать их более легкому прохождению, в то время как кризисы второго типа предупреждать можно и нужно , и содействовать этому должны как сами предприятия, так и государство, регулирующим инструментом которого является институт антикризисного управления.

Антикризисное управление по своей сути заключается в разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из состояния кризиса. Данное определение соответствует общепринятым подходам . В существующей литературе антикризисное управление часто приравнивается к арбитражному управлению , которое жестко регламентируется законодательством РФ о несостоятельности и связано, прежде всего, с реализацией мер по проведению процедур банкротства предприятий, что на современном этапе развития экономики государства и законодательной базы представляется недостаточно полным. В существующей практике также происходит отождествление понятий «кризис», «несостоятельность» и «банкротство». Несостоятельность и банкротство отождествляются на уровне Федерального Закона. Действительно, несостоятельность является качеством, атрибутом текущего состояния организации, а банкротство - процедурой или процессом, одним из возможных следствий несостоятельности. Понятие «кризис» несколько шире, подразумевает некоторые нарушения в функционировании предприятия, однако приобретает юридический смысл только тогда, когда оно соответствует понятию «несостоятельность», а до того времени является внутренним делом организации. В этой ситуации представляется необходимым растождествить понятия кризиса и банкротства и понимать антикризисное управление (в соответствии с самим названием) именно как меры по разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из состояния кризиса.

Учитывая относительную стабилизацию экономики в России, создаются более благоприятные условия для финансового оздоровления предприятий. Исходя из этого, основной недостаток определения антикризисного управления как комплекса мер по разработке и реализации наиболее рационального варианта выхода предприятия из кризисного состояния видится в том, что по нему антикризисное управление предполагает наступление некоего кризиса, из которого надо выводить предприятие. Эта концепция, актуальная в 90е годы, сегодня является несколько устаревшей. Последние тенденции говорят о том, что развитие антикризисного управления как комплекса мер, направленных на устранение последствий кризиса, уходит в далекое прошлое и России, и других стран мира. Эти меры связаны с несостоятельностью, назначением «администрации», конкурсным производством . Сегодня на первый план все больше выходят вопросы предупреждения зарождения и развития кризисных процессов и, как следствие, процедуры их своевременной и достоверной диагностики .

По мнению д-ра экон. наук М.И. Гончарова, в результирующем виде современная концепция антикризисного управления заключается в совершенствовании механизма создания условий для финансового оздоровления предприятий с решением проблем: антикризисного регулирования (макроэкономическая категория) -создание на государственном уровне организационно-экономических и нормативно-правовых рычагов воздействия, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций (совершенствование законодательной базы, преодоление кризиса неплатежей, оздоровление (санация) жизнеспособных предприятий и т. д.);

Развитие методик предупреждения кризисов, нефинансовые показатели деятельности предприятия

Существующие методики антикризисного управления, несмотря на то, что они с успехом позволяют решать существенную часть проблем, имеют ряд недостатков. Если рассматривать данные Высшего Арбитражного Суда по несостоятельным предприятиям, видно, что в 2002 году количество дел о банкротстве существенно увеличилось по сравнению с предыдущими годами. На 1 января 2002 года в производстве находилось 43185 дел, а на 1 января 2003 года в производстве находилось 84937 дел, из них дел о банкротстве отсутствующего должника 69270 .

С началом действия нового закона в 2003 году количество дел также резко сократилось, главным образом потому, что теперь, прежде чем начинать процедуру банкротства отсутствующего должника, необходимо определить источники финансирования данной процедуры. Как видно из таблицы 1, доминирует начальная (наблюдение) и ликвидационная (конкурсное производство) процедуры банкротства. При этом, если процедура внешнего управления была введена в 2003 году в отношении 2081 предприятия (8,4% от общего количества возбужденных дел о банкротстве), то в результате проведения этой процедуры только в 28 случаях (1,3% от количества дел, по которым проводилась процедура внешнего управления, или 0,11% от общего кол-ва дел) производство было прекращено в связи с удовлетворением требований кредиторов. Таким образом, имеем приблизительно следующие результаты: около 95% дел о банкротстве превращаются в конкурсное производство, 4% заканчиваются мировым соглашением, менее 1% - финансовое оздоровление и успешное внешнее управление (рис.2). Таким образом, если имеющаяся до сегодняшнего дня процедура банкротства позволяла прекратить дальнейшую неэффективную растрату ресурсов кризисным предприятием, то сейчас необходимо создание механизма, позволяющего предотвратить само появление таких предприятий . Банкротство - это всегда крайняя мера, когда кредиторы не могут договориться с управляющим (владельцем) предприятия, не получают обратно кредитованные средства или доход от бизнеса (а чаще терпят огромные убытки) и вынуждены идти на крайние меры - обращаться в суд - для возврата хотя бы части вложенных средств. Реальное количество убыточных организаций гораздо больше (по данным РосСтатАгенства, около 40% в 1999-2000 годах ). Количество предприятий, находящихся на различных стадиях банкротства, намного меньше. Таким образом, очевидно наличие трудностей. Убыточность предприятия означает либо «проедание» основных средств, либо «проедание» заемных средств, что так или иначе приведет к банкротству. При этом одна лишь убыточность предприятия не позволяет констатировать его несостоятельность (или кризис с юридической точки зрения) и инициировать процедуры банкротства.

С другой стороны, в различной литературе отмечается, что формирование и развитие рыночных отношений подразумевает наличие эффективно действующей системы санации и банкротства хозяйствующих субъектов. Создание системы банкротства стало одним из институциональных результатов, достигнутых в ходе реализации экономических реформ в российской экономике . В качестве альтернативы (по характеру последствий), с одной стороны, и как логическое развитие и расширение понятия "система банкротства", с другой стороны, выступает санация экономических субъектов, т.е. профилактика и предупреждение развития кризисных процессов. Формирование системы мер и процедур санации происходит значительно сложнее, требует выраженного системного подхода со стороны регулирующих органов.

Критерии оптимизации качества управления в контексте предупреждения кризисных процессов

В первой главе данной работы был сделан основной вывод о том, что функция управления предприятием является важнейшим фактором эффективности его работы. Это прямо подтверждается теоретическими исследованиями в области экономики предприятия , об этом говорят ведущие топ-менеджеры крупных корпораций и консалтинговые организации , это косвенно подтверждается ненадежностью методик прогнозирования, основанных на финансовых показателях деятельности предприятия, а также результатами государственного регулирования процессов антикризисного управления, основанного на финансовых результатах деятельности предприятия. В результате на первый план выходит задача обеспечения качественного управления организацией, оптимизации качества управления в соответствии с текущими потребностями предприятия. Для того, чтобы рассматривать оптимизационные критерии, необходимо определить контекст их применения.

Управление в общем смысле рассматривается как функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Управление предполагает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций: подготовку и принятие решений (директив, планов, законов, правил и т.д.), организацию выполнения решений и контроль за их выполнением, подведение результатов. Оно неотделимо от систематического обмена информацией между компонентами системы, а также данной системы с окружающей её средой. Информация позволяет субъекту управления иметь представление о состоянии системы в каждый данный момент времени, о достижении (или недостижении) заданной цели с тем, чтобы воздействовать на систему и обеспечить выполнение управленческого решения. Для любого предприятия в условиях свободного рынка характерна динамическая организационная структура, приспосабливающаяся под изменяющиеся внешние условия, а также режим и содержание работы, соответствующие цели деятельности данного предприятия. Учитывая, что и структура предприятия, и содержание его деятельности динамически изменяются в соответствии с внешними условиями и интересами руководителя (собственника), основная задача руководителя предприятия состоит в том, чтобы создать такую управляющую систему, которая обеспечивала бы ему регулярное (с необходимой частотой и детализацией) получение информации о состоянии всей организации и каждого составляющего элемента в отдельности, а также позволяла оперативно воздействовать на функционирование системы в требуемой части с необходимым усилием (рис.5). Интересно отметить, что в авиации под эффективностью органов управления понимается их способность создавать при своём отклонении управляющий момент относительно соответствующей оси координат. Применяя данное положение к деятельности предприятия, получаем, что управление организацией эффективно, когда при минимальных затратах времени и сил руководителя достигается максимальный результат. Это полностью согласуется с понятием экономической эффективности, которая определяется как отношение между получаемыми результатами производства - продукцией и материальными услугами, с одной стороны, и затратами труда и средств производства - с другой.

По мнению классика современной западной теории управления П. Друкера, управление - это динамичный элемент, поддерживающий жизнеспособность каждого предприятия. Без этого элемента «производственные ресурсы» остаются всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством. Управление не может быть пассивным и адаптивным, напротив, оно подразумевает активные действия, направленные на достижение требуемого результата. Предприятие создаётся и управляется людьми, управлять предприятием - значит управлять на основе поставленных целей, менеджмент сам субъект и творец. Предприятие не управляется «факторами», экономические факторы устанавливают ограничения для того, что может сделать менеджмент. Бизнес не возможно определить с точки зрения прибыли., прибыль - это не цель предприятия или предпринимательской деятельности, не оправдание его существования, и не объяснение его действий, это проверка их правильности и обоснованности. Косвенная задача любого предприятия - не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и, таким образом, избежать убытков .

П. Друкер выделяет две предпринимательские функции - маркетинг и инновации. В данном случае предпринимательство отождествляется с руководством, поскольку руководитель олицетворяет свое предприятие. Соответственно, первостепенными задачами руководителя является налаживание маркетинга и инноваций. Здесь маркетинг понимается в широком смысле как все процедуры, способствующие продвижению товара, его реализации и распространению . Инновации в данном случае синонимичны понятию общественного прогресса, или стратегического направления деятельности.

Комплексная методика изучения качества управления на предприятии

Рассмотренные во второй главе работы вопросы функционирования предприятия позволяют предложить общую методику, или порядок, алгоритм изучения ситуации на предприятии для введения процедуры санации, т.е. предупреждения развития кризисного процесса. Рассматривая систему управления на предприятии именно как систему, необходимо определить особенности такого подхода. В самом общем виде эта ориентация выражается в стремлении построить целостную картину объекта. Более конкретно она обнаруживается в следующих моментах.

При исследовании объекта как системы описание элементов не носит самодовлеющего характера, поскольку элемент описывается не «как таковой», а с учетом его «места» в целом.

Один и тот же «материал», субстант, выступает в системном исследовании обладающим одновременно разными характеристиками, параметрами, функциями и даже принципами строения. Одно из проявлений этого-иерархичность строения систем, причем тот факт, что все уровни иерархии «выполнены» из одного материала, делает особенно трудной проблему поиска специфических механизмов взаимосвязи различных уровней (плоскостей) системного объекта. Конкретная (хотя, быть может, и не единственная) форма реализации взаимосвязи - управление. Поэтому проблема управления возникает практически в любом системном исследовании.

Исследование системы оказывается, как правило, неотделимым от исследований условий ее существования. Для системного подхода специфична проблема порождения свойств целого из свойств элементов, и наоборот.

Как правило, в системном исследовании недостаточны чисто причинные (в узком смысле этого слова) объяснения функционирования и развития объекта; в частности, для большого класса систем характерна целесообразность как неотъемлемая черта их поведения, хотя целесообразное поведение не всегда может быть уложено в рамки причинно-следственной схемы.

Источник преобразований системы или ее функций лежит обычно в самой системе; поскольку это связано с целесообразным характером поведения систем, существеннейшая черта целого ряда системных объектов - самоорганизуемость. С этим тесно связана и другая особенность: обязательное допущение у системы (или ее элементов) некоторого множества индивидуальных характеристик и степеней свободы.

Данный подход к изучению системы управления на предприятии требует изучения каждого из аспектов управленческой деятельности без отрыва от других ее сторон. Поскольку интенциональность человеческого восприятия не позволяет одновременно изучать комплекс факторов, на практике данную концепцию можно реализовать через промежуточное согласование результатов, полученных на различных этапах изучения деятельности предприятия. Ниже предлагается условно разделенная на этапы методика, позволяющая комплексно охватить систему управления на предприятии. Необходимо подчеркнуть, что деление на этапы (пункты) является условным, т.е. для системного изучения качества управления результаты, полученные по каждому из нижеперечисленных пунктов, необходимо рассматривать только в связи со всеми остальными результатами.

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать:

• - как оценку деятельности организации с точки зрения получения общего управленческого эффекта;
• - как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных;
• - как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

При диагностике кризиса ведется исследование не статического состояния объекта, а его развития во времени. Критериями диагноза организации являются основные технико-экономические показатели этой организации, применяемые в бухгалтерском учете.

Основная информация, необходимая для получения заключения об объекте, обобщается по двум основным блокам:

• – влияние факторов, стабилизирующих систему;
• – динамические свойства системы и масштабы их проявления.

Процесс диагностики --исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Цель диагностики -- установить состояние объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику.

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на совершенствование работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами -- прогнозом и анализом происхождения.

Методы диагностики кризиса в организации включают: мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализ кредитной политики и задолженности организации, определение рисков, оценку текущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний в будущем.

Важным фактором, влияющим на выбор средств и методов диагноза, является время. В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статического состояния. Если нужно оценить состояние объекта в течение определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.

Диагностика начинается с анализа. На основе анализа выявляются общие закономерности и общие патологии развития. Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

К аналитическим относятся методы, основанные на различных операциях со статистическими данными. Аналитическая диагностика предполагает проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т. п.

Под экспертной диагностикой понимаются средства диагноза, основанные на обобщении оценок и информации, данной экспертами. Экспертная диагностика строится на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов. В этой диагностике используется большое количество приемов и методов экспертных оценок, специальных, коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и др.

Линейное программирование -- математический прием, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Он позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличивать прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот прием, менеджер должен количественно определить цель -- параметр, который будет, подвергнут этому приему, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время).

Динамическое программирование -- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с п переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование проходит три этапа:

• * построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;
• * решение управленческой задачи;
• * анализ и обобщение полученных результатов.

Возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии организации, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

Рассмотрим группы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации.

• · Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• · Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• · Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.
• · Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.
• · Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
• · Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
• · Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.
• · Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.
• · Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.
• · Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
• · Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Наиболее полная система отражает диагностику кризиса в рамках внутренней и внешней среды бизнеса. Такая комплексная оценка позволяет лучше судить об истинных причинах возникновения кризиса, а следовательно, и эффективнее с ними справляться.

1 этап. Установление объекта анализа.

Установление объекта исследования, или, другими словами, очага кризиса. На этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер. Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить. Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение фирмы находится под угрозой или уже нарушилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

Очень важно определить все уровни предприятия, которые оказались на критической отметке. Упущение из виду какого-либо объекта не позволит разработать точный план анализа, вследствие чего будут получены недостоверные выводы.

2 этап. Определение системы параметров.

Определение системы основных параметров и показателей, по данным которых можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей. В настоящее время большинство предприятий оснащены современными электронно-вычислительными программами на основе использования компьютерной техники. Это позволяет значительно сокращать время и усилия сотрудников. Кроме того, благодаря таким программам погрешность составляет меньший процент по сравнению со старыми методами. Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчетного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3 этап. Определение ответственных лиц.

Руководитель предприятия обычно имеет команду менеджеров, которая в кризисной ситуации выполняет функции антикризисного отдела (если такового не имеется на предприятии). Это выглядит следующим образом: определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого, руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4 этап. Исследование среды бизнеса.

Как уже отмечалось, факторы возникновения кризисной ситуации могут быть как внутренние, так и внешние. Если данные о внутренней среде свидетельствуют, об отсутствии причин внутри предприятия, то исследуется внешняя среда. Во многих организациях с целью экономии времени идет одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует больших усилий и, как правило, затрат.

Выявление причин кризиса дает намного больший объем информации, чем это может показаться на первый взгляд. Здесь речь идет в первую очередь о макро- и микросреде бизнеса. Часто кризис возникает по причине неудовлетворительной управленческой политики, плохой организации взаимосвязей между отделами и т. д.

5 этап. Обоснование выводов.

На этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Распространенным явлением стало создание временной команды для решения той или иной проблемы: в ее состав, как правило, входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме.

6 этап. Разработка плана и выбор стратегии.

Этот этап является заключительным. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия часто приглашаются специалисты из фирм и агентств.

Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т. д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования. Обычно такая практика «приглашения» используется более молодыми предприятиями в силу неопытности. Однако и крупные фирмы прибегают к услугам специалистов.

Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предприятия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. У предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следовательно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами. Но этот подход, страдает абстрактностью, так как не учитывает индивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возможны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размерами организации.

Подводя итог можно сказать следующее, возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностируемого объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития предприятия.

1. Антикризисное управление финансами организаций

   Контрольная работа >> Финансы

   Финансы организаций На тему «Антикризисное управление финансами организаций» Выполнил научный руководитель: Иваново 2011 Антикризисное управление финансами организаций ...

2. Антикризисное управление кредитной организацией

   Реферат >> Менеджмент

   Тест по дисциплине «Антикризисное управление кредитной организацией» Вариант 2 Группа__________ Фамилия И.О. ... по страхованию вкладов Процедуры антикризисного управления кредитной организацией регулируются: только нормативными актами...

3. Разработка мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией

   Реферат >> Банковское дело

   Нам о теоретических аспектах антикризисного управления организацией . Вторая глава является аналитической... мероприятий по антикризисному управлению кредитной организацией . 1. Теоретические основы антикризисного управления кредитными организациями 1.1 ...

4. Антикризисное управление . Конспект лекций

   Конспект >> Менеджмент

   И тактика антикризисного управления 1. Роль стратегии в антикризисном управлении 2. Разработка антикризисной стратегии в организации 3. Реализация выбранной антикризисной стратегии 4. Организация осуществления антикризисной стратегии...