Смотреть страницы где упоминается термин кросс-культурный менеджмент
Интернационализация бизнеса и экономики при всех вытекающих отсюда преимуществах, тем не менее, превратилась в глобальную проблему. Предприятия все в большей мере приобретают международный характер, и в школах бизнеса все чаще подчеркивается требование интернационализировать взгляды менеджеров. В отношении действующих организаций это означает необходимость более широкого учета различий национальных культур.
Питер Ф. Друкер объясняет это явление так, что по мере глобализации экономики происходит «рост национальной и локальной обособленности, которая обусловлена экономически, но прежде всего – политически». Иными словами, рост национально-культурной обособленности является защитной ответной реакцией на новые глобальные экономические реалии.
Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации.
Кpосс-культурный менеджмент - новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур, подразделяющийся на:
1) макроуровень - управление на стыке национальных и региональных культур;
2) микроуровень – управление на стыке локально-территориальных, возрастных, профессиональных, организационных и иных культур.
Теоретическое осмысление закономерностей взаимодействия деловых культур начинается после Второй Мировой войны, хотя реально, на практике, проблемы кросс-культурного менеджмента, то есть управление международными процессами делового общения, так же стары, как и сама экономика.
Деловая коммуникация основывалась всегда, во все времена и у всех народов, на национальном видении мира, на национальных культурах и на национальном, в том числе экономическом, менталитете. Так почему же именно в 50-60-е гг. прошлого века эта проблематика начала концентрироваться в отдельную дисциплину.
Большинство исследователей считает, что это связано с развитием международного менеджмента и зарождением глобализации, вызванной, в свою очередь, резким увеличением международных экономических связей в послевоенный восстановительный период.
Непосредственным толчком к возникновению кросс-культурного подхода в международном менеджменте стали - реализация американского плана Маршала, проникновение американской экономики на иностранные рынки и возведение этих планов в ранг государственной политики США. Активная экономическая экспансия США быстро выявила первые трудности и неудачи, связанные с внеэкономическими, национально-культурными особенностями рынков различных стран.
Это поставило американских экспертов перед необходимостью разработки технологий и стратегий эффективного продвижения экономических интересов своей страны в разнообразных национально-экономических средах.
В 60-70 гг. целая группа ученых США, отвечая на новые вызовы времени, приступила к разработке практических, психологических и стратегических рекомендаций, которые привели бы к минимизации потерь при создании транснациональных компаний и при продвижении американских экономических интересов.
Первый этап его был связан с исследования проблематики на глобальном, транснациональном уроке, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На этом этапе «по умолчанию» применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», и речь шла о «немецкой модели делового менталитета», «китайской модели» и т.д.
Исследования этого периода накопили бесценный материал, характеризующий особенности национальной ментальности, в том числе и деловой. Основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, влияющих на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета – историко-географических, фольклорных, религиозных.
Социально-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека».
Создатели кросс-культурного менеджмента сформулировали важный вывод: все народы разные, каждый обладает своей системой ценностей, которые выработаны многими поколениями и не могут быть изменены без ущерба для благополучия и благосостояния нации. Однако, в большинстве случаев смысл исследований ограничивался констатацией этих различий.
Вторым этапом работ по кросс-культурному менеджменту стало развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда.
Было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и разные формы хозяйственной деятельности. На этом этапе появляются исследования типов корпоративных культур, основанные на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.
Большим достижением кросс-культурного менеджмента стало понимание того, что корпоративная культура организации,
во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете,
во-вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.
Взаимодействия корпоративных культур, возможность успешного применения той или иной организационной модели на конкретном национально-экономическом «субстрате» составляют ценность исследований по кросс-культурному менеджменту в 80-90 гг.
На современном, третьем этапе, в условиях нарастания миграционных процессов и критики идеи «национального государства», возникла необходимость осмысления закономерностей взаимодействия национальных деловых моделей не только во внешнеэкономической деятельности, но и внутри стран, становящихся все более и более полиэтническими и поликультурными. Культурная диверсификация персонала крупных, а позднее и средних предприятий в развитых странах поставила вопросы о коррекции традиционных систем управления персоналом с учетом межкультурных различий.
Наконец, распространение коммунитаризма и сегрегации по культурно-национальному принципу, наблюдающиеся сегодня во всех развитых странах Европы и Америки, усиление настроений ксенофобии и расовой нетерпимости как со стороны «коренного населения», так и со стороны мигрантов, не только потребовало выработки конкретных управленческих механизмов политического и экономического регулирования, но и сделало этот круг вопросов первостепенным.
О внимании, уделяемом в международном сообществе этой проблематике, свидетельствует объявление ООН 2008 года «Годом культурного многообразия».
В последние годы на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый и строгий управленческий контроль путем выработки некоего общего, приемлемого для представителей разных культур, «протокола» - кросс-культурных технологий управления.
Дополнительный импульс этим исследованиям придает очередной виток геополитического развития – процессы межкультурного взаимодействия в региональных интеграционных процессах (Европа, Ближний Восток, Латинская Америка) показывают сходность применения кросс-культурные механизмов управления как в бизнесе, так и в геополитике.
Кросс-культурный менеджмент возник как практическая дисциплина. В его основу легли практические рекомендации, сформулированные для широкого круга руководителей и менеджеров разного уровня с целью снижения экономических рисков и потерь, связанных с межкультурными конфликтами. А потери такого рода значительны и существенны. Статистика по ним мало известна и часто остается в архивах компаний, однако даже несколько примеров могут свидетельствовать об их масштабах.
Первый комплекс проблем, с которым столкнулись основатели кросс-культурного менеджмента, был связан с трудностями, возникающими у менеджеров при длительном пребывании в инокультурной среде, в частности, во время командировки в другую страну или регион.
Например. По исследованиям немецких университетов, опубликованным в 90-е гг. ХХ в., от 10 до 20% сотрудников, направленных на работу за границу, досрочно прерывают командировку, а около 30% не выполняет свои обязанности с ожидаемой эффективностью. Рабочий потенциал сотрудников за границей снижался более чем вдвое (40% эффективности по сравнению с 85% при работе на предприятии в Германии), причем эта потеря качества объяснялась самими командированными обстановкой конфликтности и отчужденности, в которой им приходилось работать.
Предприятия продолжали нести потери и после возвращения своих сотрудников: почти 50% командированных по возвращении увольнялись, мотивируя свое решение невозможностью применить на старом месте приобретенный ими за годы работы за границей опыт. Экономический ущерб компаний, использовавших в свои международные бизнес-стратегии межкультурные технологии, был значительно ниже
Экономические потери происходят также при попытках создания филиалов или представительств в регионах или странах, культура которых значительно отличается от культуры страны происхождения.
В качестве примера можно привести деятельность компании «Ашан», одного из лидеров рынка продуктовых гипермаркетов во Франции. В течение последних лет она очень активно продвигается на российский рынок и достаточно легко добиваетсь успеха у российского потребителя. Однако мало кому известно, что решение выхода на российский рынок было принято после серии неудачных попыток «Ашана» выйти на рынки США, Мексики и Таиланда. С учетом различий экономической конъюнктуры между этими странами, очевидно, что не последнюю роль в неудачах «Ашана» сыграла неспособность компании адаптироваться к их социально-культурным особенностям.
Сегодня кросс-культурный менеджмент решает свои задачи на макро- и микроэкономическом уровнях.
Внешним уровнем применения закономерностей и технологий кросс-культурного менеджмент является:
· участие в международном разделении труда (региональная, национальная специфика);
· взаимодействие бизнес-культур при международных контактах (переговоры, внешнеэкономическая деятельность предприятия);
· создание сетей филиалов и представительств в инокультурной среде (международные, межрегиональные, сетевые компании);
· слияния и поглощения.
На внутреннем уровне, применение закономерностей и механизмов кросс-культурного менеджмента необходимо при:
· внедрении на предприятии новых технологий и систем хозяйствования;
· реформировании и реструктуризации предприятия;
· управлении поликультурными и полиэтническими коллективами;
· а также для повышения межкультурного потенциала сотрудников, которое, в современных условиях, является необходимым условием эффективного функционирования организации.
Таким образом, кросс-культурное управление можно определить как:
· управление «культурным разнообразием» - различиями в деловых культурах и в системах их ценностей;
· определение причин межкультурных конфликтов, путей их предотвращения и/или нейтрализации;
· управление бизнесом на стыке и при взаимодействии культур;
· управление поликультурными бизнес-коллективами.
Его задачами являются:
· создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия - кросс-культурными технологиями,
· формирование и развитие «межкультурной компетенции» менеджеров и сотрудников в целях повышения эффективности организации в условиях глобализации экономики.
Кросс-культурный менеджмент – это создание и применение технологий управления культурным разнообразием в условиях экономической глобализации и отражает глубинные изменения, происходящие в современном обществе.
С одной стороны, с постепенной заменой вертикальных, иерархических форм управления горизонтальными, сетевыми формами – в информации, в коммуникации, в политике - необходимость изучения отдельных факторов, субъектов экономического и политического взаимодействия возрастает.
С другой стороны, увеличение доли производства нематериальных благ (услуг, информационных продуктов, образования), свойственное экономике всех развитых стран в современном «обществе знаний», также требует применения кросс-культурных технологий.
Третичный сектор более других требует менеджмента, опирающегося на знание культурных особенностей как производителя, так и потребителя, речь о которых будет вестись позже (в главе 5) .
Кросс-культурный менеджмент, таким образом – разработка технологий управления, успешно действующих в различных культурах с целью предотвращения межкультурных конфликтов.
Предпринимательство, далеко выходя за национальные рамки, вовлекает в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития.
В международном бизнесе факторы культурной среды создают самые большие сложности. Именно поэтому корректная оценка различий национальных культур и адекватный их учет становятся все более и более важными.
Культура любого общества требует знания ее некоторых результативных критериев. В этой связи культуру можно охарактеризовать по четырем критериям:
ü «длина иерархической лестницы» характеризует восприятие равенства между людьми в обществе, в организации. Чем больше разрыв между верхами и низами, тем длиннее иерархическая лестница;
ü «изображение состояния неопределенности» касается отношения людей к своему будущему и к их попыткам взять судьбу в свои руки. Степень неопределенности тем выше, чем больше предпринимается попыток планировать и контролировать свою жизнь;
ü «индивидуализм» выражает желание людей действовать независимо или отдавать предпочтение групповому выбору. Чем больше перевес в сторону личной свободы и личной ответственности, тем выше степень индивидуализма;
ü «маскулинизм» характеризует манеру поведения и предпочтения мужским и женским ценностям принятым в обществе. Чем сильнее мужское начало, тем выше маскулинизм.
С использованием приведенных критериев было исследовано 40 стран мира и выявлено восемь культурных регионов: северный, англоязычный, германоязычный, более развитый романоязычный, менее развитый романоязычный, более развитый азиатский, менее развитый азиатский, ближневосточный.
Например, северный регион характеризуется короткой иерархической лестницей, высоким маскулинизмом, высокой степенью индивидуализма и средней степенью неопределенности. Для германоязычной группы характерна большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и неопределенности и несколько меньшая степень индивидуализма. В развивающихся странах проявляется большая длина иерархической лестницы, высокая степень маскулинизма и низкие значения индивидуализма и неопределенности.
Однако такие структурирования культуры трудно применить непосредственно к международному бизнесу, где различия культурных сечений представляют интерес, с одной стороны, для выработки правильного поведения непосредственных исполнителей бизнес-программы на данном рынке, а с другой, для построения поведенческой модели совокупного потребителя как конечной точки движения любого товара.
В международном бизнесе значение социальных аспектов очень велико. Преобладание индивидуализма или коллективизма оказывает большое влияние на поведенческие реакции потребителей. Равным образом социальная стратификация общества в известной степени соответствует сегментации рынков, а социальная мобильность - изменениям этой сегментации.
По нашему мнению, индивидуализм предполагает действия человека, определяемые, в первую очередь, его интересами, что повышает степень риска. Коллективизм, напротив, приводит к стандартизации интересов на рынке потребностей, предполагает стремление человека придерживаться некоторой усредненной модели поведения в группе, что ограничивает его свободу, но снижает риск.
Априорно выделяют по два типа индивидуализма (1 и 2) и коллективизма (1и 2).
Индивидуализм первого типа - это «чистый индивидуализм», в основе которого - личная воля индивида. Его можно также назвать «атомистическим индивидуализмом», поскольку в этом случае личность чувствует себя одинокой, ведет себя оригинально и независимо, иногда становится десантной, т.е. личностью с отклоняющимся от общих норм и стандартов поведением. При этом типе индивидуализма проявляются сильные анархистские начала, противостояния системе власти и управления.
Индивидуализм второго типа - производный вариант индивидуализма, в нем просматриваются элементы коллективизма, поскольку личность легко принимает навязываемые другими ограничения. Это тип «взаимообусловленного индивидуализма», поскольку в его условиях личность чувствует свою солидарность с другими, ведет себя адекватно им, на основе принципов взаимозависимости.
Коллективизм первого типа - производный тип коллективизма, в нем есть элементы индивидуализма. Его можно назвать «гибким, или открытым, коллективизмом», поскольку он допускает известную степень добровольного участия индивидов. Его можно считать открытой или свободной системой, потому что она допускает деятельное мышление и поведение индивидов. Такой тип коллективизма отличают прогресс и демократизм, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров или мнения большинства и признается свободное волеизъявление индивида. Этот коллективизм требует добровольного участия индивидов и тесно связан с их демократическими представлениями.
Коллективизм второго типа – «чистый коллективизм». Его можно также назвать «строгим, или жестким, коллективизмом», поскольку в этом варианте коллективизма жестко ограничивается активное индивидуальное волеизъявленье и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе норм обычного права и единодушия с целью поддержания существующих структур. В коллективизме господствует контроль сверху и принуждение.
Попробуем схематически дать обоснованную дифференциацию культур и степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал, как это показано на рисунке 4.2.
Рисунок 4.2. Схема дифференциации культур по степени выраженности в них коллективистских и индивидуальных начал
Если судить о японской культуре (см. рисунок 4.2.), то ее следует отнести к комбинации индивидуализма типа 2 и «гибкого коллективизма». Такого типа культуры, как например, скандинавские, можно рассматривать как благоприятные для реализации идей демократии, индустриализма, массового общества. Характерная для индивидуализма второго типа «забота о взаимности» весьма эффективна для появления в обществе идеи о социальном равенстве, а «гибкий коллективизм», признающий активное участие индивидов, создает основу для стремления к социальному равенству.
Более того, в японской культуре и других, имеющих с ней аналогичную структуру, культурах напряженности и разногласия между группой и ее членами минимальны благодаря характерным для них структурным особенностям. Поскольку в индивидуализме второго типа признаются коллективистские установки, а в «гибком коллективизме» - интересы индивидов, социальная дистанция между индивидом и группой сокращается.
Именно благодаря тому, что в культуре Японии сосуществуют «гибкий коллективизм» и «взаимообусловленный индивидуализм», ей удалось преуспеть в организации высокоразвитого массового общества и сохранить высокий уровень внутренней культурной стабильности. И в то же время, поскольку японская культура базируется на комбинации производных, а не чистых типов индивидуализма и коллективизма, ее внутренняя устойчивость недостаточна эффективна, чтобы противостоять давлению извне.
Для Японии характерно соединение бюрократических и демократических установок; особой ценностью обладают кооперация и равенство.
Типичным примером культуры, формируемой «атомистическим индивидуализмом» и «гибким коллективизмом», являются Соединенные Штаты. Для этой культуры характерно смешение анархии и демократии; к ним следует добавить ярко выраженную склонность к конкуренции и свободе.
Россия представляет собой типичный образец культуры, которая пока равняется на индивидуализм второго типа и «строгий коллективизм», для нее типично наличие бюрократических установок, а также ориентация на принуждение и единообразие. Вместе с тем, как видно из рисунка 4.2., российская ментальность и национальная культура более всего противоположны североамериканским аналогам. Не смотря на это, за образец эффективного управления взята именно американская модель менеджмента, а первые учебники по данной дисциплине были переводные американские учебники. Такое несоответствие длительное время, потребовавшееся на адаптацию американского типа управления к отечественной ментальности, являлось тормозом развития для российских компаний и привело к существенному удорожанию последствий экономических и управленческих реформ.
Типичный образец комбинации «атомистического индивидуализма» и «строгого коллективизма» можно найти в западноевропейской культуре. Речь идет о культуре, которая из-за характерных для нее крайних форм анархии и автократии, обнаруживает состояние постоянной напряженности. В ней, собственно говоря, и происхождение скептических установок и склонность к пониманию.
Можно сказать, что коллективизм стимулирует склонность к адаптивному (Россия) и интегративному (Япония) поведению, в то время как индивидуализм побуждает стремление к созданию и достижению новых целей и поддержанию латентных (скрытых) социальных ценностей (США, Европа). В качестве примера приведем сравнительную ситуация двух типов менеджмента.
Различия национальных систем менеджмента проявляются, в том числе, и в их культурной несовместимости. Так, противоположно направленными считаются системы управления Японии и США.
Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется, например, в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции» :
· В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»).
· Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»).
При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены, благодаря конфуцианству, к поиску взаимовыгодных решений.
Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему «кан-бан». Ее идея: «производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей»(12).
Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции. Но лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого. Причина - отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике групповой атмосферы на производстве. Более того, система «канбан» непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции.
Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Однако в Японии оказываются удачными некоторые элементы американского менеджмента.
По нашему мнению, это объясняется двумя факторами:
· высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец - христианин по вере, буддист по философии и синтоист по взглядам на общество » .
· развитие японского менталитета в сторону индивидуализации.
Это обусловлено:
1) экономическим ростом;
2) становлением международных рынков и увеличением контактов японцев с другими нациями;
3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму, которая находит выражение во все большей индивидуализации личности в обществе.
В изменяющемся японском менталитете отмечают увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше приобретает характерные черты американского и западноевропейского.
Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Причем все явственнее становится движение последнего в направлении приобретения все более и более американизированных черт.
Например, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, в виду проблемы старения нации(14) и ряд других.
Любопытно отметить, что в работах американских и западноевропейских авторов всегда отмечается то выгодное положение, в котором находится японский управляющий в отличие от его западноевропейского и американского коллеги. В первую очередь отмечается то, что японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с такими «больными» вопросами, как прогулы, плохая дисциплина, текучесть кадров и т.д. Это обусловлено существованием особого морально-психологического климата, который помогает добиваться японским компаниям больших практических успехов.
В Японии трудно соединить требования повышения общей эффективности организации с индивидуализмом. Каждый работник изначально включен в ту или иную группу. Требование повышения эффективности всей организации связывается с традиционным коллективизмом и нацеливается на улучшение результативности той группы, в которую входит данный работник. В целом группа принимает такую внутреннюю структуру, которая увязывает всех ее членов в строго ранжированную иерархию.
Когда в Японии говорят об «индивидуализме», то понимают под этим эгоизм, безнравственное поведение человека, преследующего собственные корыстные интересы. Любые проявления индивидуализма всегда рассматриваются в стране как посягательство на интересы той или иной социальной группы. Индивидуализм выступает как серьезный порок, заслуживающий самого серьезного осуждения.
В западных обществах, наоборот, стремление к сплоченности в организации выражено слабо. Управление ориентировано на отдельную личность и оценка этого управления происходит по индивидуальному результату. Деловая карьера обуславливается личными результатами и ускоренным продвижением по службе. Главными качествами руководства в такой модели менеджмента являются профессионализм и инициатива, индивидуальный контроль руководителя и четко формализованная процедура контроля. Также наблюдаются формальные отношения с подчиненными, оплата труда по индивидуальным достижениям и индивидуальная ответственность.
Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.
Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.
Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.
Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании
Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:
Качественная разница в рынках труда - низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.
Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.
Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
Интернациональная ориентация - ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.
Контроль - территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.
Отношение с профсоюзами - позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.
Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор.
В заключение можно сказать, что международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.
БИЛЕТ №34.ОСНОВЫ КРОССКУЛЬТУРНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ, СПОСОБНОСТЬ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ В КРОССКУЛЬТУРНОЙ СРЕДЕ.
Повышение компетенции в области кросс-культурного менеджмента современными руководителями необходимо, т.к. ведение бизнеса в России имеет много региональных, локально-территориальных особенностей. Российский менеджер действует в многообразии внутригосударственных (внутри страны) и внешних культур. Знание своей культурной специфики, а также специфики деловой культуры других этносов, национальностей, народов, цивилизаций становится колоссально важным, т.к., чем многообразнее культурное поле ведения бизнеса, тем выше репутационные риски, острее проявляются кросс-культурные различия, выше коммуникативные барьеры, критичнее требования к кросс-культурной компетенции менеджера. Кросс-культурный менеджмент - сравнительно новая область знания для России, это менеджмент, осуществляемый на стыке культур. Сегодня в России пересечение, взаимодействие и столкновение разных культур встречается чаще, чем многие руководители это осознают. Кросс-культурный подход относится ко многим сферам человеческой деятельности, особенно к бизнесу. Региональный, социо - культурный и национальный аспект в бизнесе и территориальные особенности управления постепенно приобретают значимость в российском деловом обществе. Причина этого - Кросс-культурные условия функционирования бизнеса: в отечественной и мировой экономике появляются новые смешанные механизмы партнерства, основанные на взаимопроникновении и воссоединении ценностей, установок и норм поведения различных цивилизаций, культур, субкультур, контркультур. В России с каждым годом появляются различные представительства международных компаний, а российский бизнес увеличивает свою активность за рубежом.
2. Различия в кросс – культурном менеджменте. Рассматриваются кросс – культурные различия. Они бывают: культурными; языковыми; временные. Так же к ним относятся:
политические условия; экономическая стабильность; различия в методах ведения дел; различия в сбыте; национализм; хозяйственное право; налоги; риски неизвестности. О каждом из них подробнее в этой главе.
1.Культурныеразличия.В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.
Все факторы внешней среды взаимосвязаны. "Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других".
Одним из важнейших факторов внешней среды являются культурные различия. Каждая культура формировалась и развивалась по-своему. Любая культура включает сложный комплекс ценностей. Каждая ценность порождает множество убеждений, ожиданий и обычаев, совокупность которых называется системой ценностей. Иными словами, в каждой культуре существует своя система ценностей. Различия между культурами проявляются в стиле повседневной жизни, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений.
Именно система ценностей оказывает непосредственное влияние на
коммуникацию, способы ведения дел, возможности распространения товаров или услуг, предлагаемых каждой конкретной фирмой. Однако никто не знает, каковы сами по себе ценности в большинстве культур. Не так-то просто выявить ценности, которые служат фундаментом большинства убеждений, ожиданий и обычаев. Но изучать обычаи намного проще. Поэтому перед началом деятельности в другой стране менеджеры должны максимально изучить обычаи целевой страны, а также национальный язык данной страны, особенности ведения дел и конкурентной борьбы и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, а также изменять стиль и методы деловой практики и руководства.
2.Языковые различия
Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство
коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации. Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но все же с переводчиками трудно работать. Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Аналогично, существует возможность того, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. И еще одно замечание - при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято. В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.
Идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным ‑
особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.
3. Временные различия
Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.
4.Политические условия
Перед началом деятельности в другой стране любой компании нужно учесть тип политической системы в этой стране и ее стабильность, потому что внутренний рынок каждой страны находится под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт. Политические выступления против правительства и смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора и могут обречь на неудачу. Кроме того, политическая стабильность влияет на состояние общества в целом. Следствием нестабильной политической системы является безработица, бедность населения и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы.
Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изучения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.
Компания, имеющая намерение создать дочернюю фирму или филиал за рубежом, должна сначала получить ответы на следующие вопросы:
какое воздействие оказывают типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;
что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки);
оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные и этнические конфликты, экономические факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.
5. Экономическая стабильность
Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация.
Фирмы, работающие на международном уровне, всегда должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Анализ экономической обстановки способствует повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.
Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в дугой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии.
Возможна вероятность выделения вопросов политической и экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать управление фирмы при решении проблемы размещения предприятия в другой стране.
Некоторые экономические условия, обычно рассматриваемые как отрицательные, для конкретной компании могут быть положительными. В большой степени это зависит от компании; что она производит и что готова вложить в экономику данной страны.
6. Различия в методах ведения дел
Эти различия во многом зависят от культуры. Если менеджеры фирмы плохо знают культурные особенности целевой страны, методы ведения дел, принятые в ней, то их работа будет неэффективной.
Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.
Прежде всего, обе стороны по-разному формируют структуру проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами.
Также различно и представление о рынках. Американский руководитель распространяет на российскую действительность свое представление о рынке, просто накладывая на наши условия американскую действительность. Однако существующая ситуация переходного периода не поддается классификации, и простой перенос своего опыта приводит зарубежного бизнесмена к построению ложной картины и, следовательно, скорее всего - к неудаче. В аналогичной ситуации находится и российский управляющий, который знает о рынке еще очень немного и не представляет себе всей сложности и тонкости механизмов регуляции и саморегуляции.
Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них ‑
это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.
Вышеназванные различия являются наиболее характерными в данной ситуации, однако существует еще множество различий в методах ведения дел и не только между российскими и американскими менеджерами. Все различия необходимо изучить как можно лучше, чтобы не возникло проблем при взаимодействии с иностранными партнерами.
7.Различия в сбыте.
Различия в сбыте являются одним из наиболее значимых факторов,влияющих на успех или неуспех фирмы на иностранном рынке.
Интересно обратиться к истории некоторых компаний США, пытавшихся внедриться на иностранные рынки, не предприняв перед этим попытку изучить конъюнктуру данного рынка, сбытовые различия и общественные условия, что создало для них большие проблемы. Например, американская фирма - крупный производитель продуктов питания в США - сделала попытку проникнуть на японский рынок, организовав продажу смесей для выпечки кексов. Но данный товар практически никто не покупал. Руководство компании было введено в заблуждение относительно того, почему данный товар в Японии не покупают.
Никому не пришло в голову задуматься над тем, что в большинстве японских домов отсутствуют духовки и поэтому японцы не пекут кексов.
Мелкие проблемы такого типа будут постоянно давить на компанию при ее выходе на международный рынок. Чтобы избежать этого насколько возможно, фирме нужно знать привычки и вкусы потребителей, их требования в отношении ассортимента товаров, внешнего вида и качества изделия, способа упаковки и маркировки, использования товарного знака. ‑
Кроме того, нужно знать действующие технические стандарты в целевой стране, географические и климатические условия, которые могут оказывать влияние на повышенный спрос на один вид товара и минимальный - на другой. Например, для машин и электротехнических изделий учитываются климатические условия страны-импортера, требующие применения специальных смазочных и изоляционных материалов, лаков и красок, рассчитанных на определенную температуру и влажность. Для товаров широкого потребления учитываются требования покупателей к оформлению, цвету, фасонам, размерам, рисункам.
Для оборудования, нефтепродуктов, проката и других товаров учитываются применяемые в стране технические стандарты.
8. Национализм.
Проблема национализма в некоторой степени связана с политическим аспектом.
Перед тем, как начинать вести дела в какой-либо стране, постарайтесь ответить на следующие вопросы: является ли страна сильно националистической, существует ли в ней религия, которая стимулирует и
требует сильного националистического духа? То есть следует решить, не
приведет ли существующий в стране национализм к неудаче организации.
Этот вариант возможен из-за того, что сильно националистическая страна может не пожелать закупать товары, созданные в другой стране.
9Хозяйственноеправо
Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов, действующих в каждой конкретной стране, в которой они работают. К таким вопросам относятся: налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию. Во многих странах существуют серьезные различия В
данных законах. На торговое право, например, нужно обратить внимание при заключении международных договоров. Особенно же отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками.
Они могут включать условия работы, ставки оплаты труда, предоставление определенных льгот. В некоторых странах законы, определяющие взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками, являются настолько подробно разработанными, что способны отбить желание вести дело.
Примером влияния законодательства на ведение дела за рубежом может служить закон о нечестной конкурентной борьбе в ФРГ, который запрещает предприятиям пользоваться поощрительными купонами и отрывными ярлычками в упаковке товара в целях продвижения товара на рынок. Американские же компании широко используют подобные средства на внутреннем рынке, но для германского рынка они вынуждены разрабатывать другие способы привлечения покупателей.
Законодательство - та область, которой управляющий должен придавать наибольшее внимание при оценке другой страны в качестве потенциального места для размещения производственного предприятия, торгового представительства или филиала.
10Налоги.
Если компания ведет дела на международном уровне, она может облагаться налогами (в частности налогом на прибыль) как в своей, так и другой стране. Поэтому необходимо основательно изучить налоговую систему в своей и целевой стране. Во многих случаях существуют программы налоговых скидок, позволяющих компаниям не платить так много или совсем не платить налогов на прибыль, получаемую за рубежом. Такая ситуация с налогами отличается в разных странах и ее необходимо хорошо знать прежде чем организовывать предприятие.
Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность деловой деятельности. Отсюда и возникают кросс-культурные проблемы в международном бизнесе - противоречия при работе в новых социальных и культурных условиях, обусловленные различиями в стереотипах мышления между отдельными группами людей. Формирование человеческого мышления происходит под воздействием знаний, веры, искусства, морали, законов, обычаев и любых других способностей и привычек, приобретенных обществом в процессе своего развития. Почувствовать эти различия можно только слившись с новым обществом - носителем отличной культуры. Культурные различия между странами ложатся в основу различных корпоративных культур. Современные предприятия большей частью приобретают международный характер, что означает необходимость более широкого учета различий национальных культур. Глобализация мировой экономики и усиление роли кросс-культурных отношений в управлении
Масштабность и важность задач интернационального делового общения заставляют искать новые методы моделирования и оптимального управления кросс-культурными переговорами, привлекая к этой задаче методологию ряда смежных дисциплин, достижение современных информационных технологий.
Под переговорами понимается - совместная с партнером деятельность, предполагающая отношения в системе «субъект-субъект» и направленная на разрешение некоторых общих проблем, стоящих перед сторонами. Переговоры проводятся потому, что интересы сторон частично совпадают 3. В современном деловом мире доминирующим является подход к переговорам как к взаимовыгодному процессу. Если партнеры по переговорам принадлежат к одной национальной культуре, то такие переговоры называются монокультурными. Если переговорщики принадлежат к разным культурам - переговоры называются кросс-культурными. Предлагаемая работа посвящена анализу особенностей и организации эффективного управления кросс-культурными переговорами. Отмечается тенденция усложнения переговоров; одной из причин этого является то, что современный мир становится все более интегрированным и целостным, а его части - все более взаимозависимыми. В работе рассматривается моделирование делового стиля менеджера и его управленческого подхода (человеческий социальный элемент) с системной организацией и современными методами управления эффективной работой специалистов, объединенных сетевой настраиваемой на задачу коммуникационной моделью (системный элемент). Интернационализация и глобализация экономики все больше определяют и перестраивают характер современного международного бизнеса. Все больше товаров и услуг ‑
производится крупными транснациональными корпорациями (ТНК), совместными предприятиями. И все труднее определять национальную принадлежность товаров и услуг: продукт производится в одной стране по технологии другой и с участием специалистов третьей страны, продается во многих других странах. Конкуренция и кросс-культурное общение в контексте глобализации. Продолжающаяся глобализация экономики, невозможность уклониться от общего стратегического курса мирового развития ставят перед Россией новые вызовы и новые задачи социо - менеджерского круга, заставляют по-новому оценивать ряд привычных понятий и алгоритмов управления. Глобализация меняет сложившиеся представления о рациональной организации кросс-культурных связей и переговоров, меняет акценты методологии сравнительного менеджмента.
В контексте глобалистики меняется одно из самых ключевых рыночных понятий - понятие конкуренции. Если в классической постановке конкуренция рассматривалась как борьба фирм-производителей за рынок сбыта, то сегодня все больше проявляется конкуренции стран и больших экономических союзов за массовые (национальные) рынки сбыта. Это конкуренция по:
по величине налоговой нагрузки;
по уровню безопасности страны и ее граждан;
по гарантиям защиты прав собственности;
по привлекательности делового климата;
по развитию экономических свобод (по мнению Борового, в этом случае через консолидированный бюджет должно проходить не более 20% всех доходов государства);
по эффективности судебно-правовой системы по отношение к нерезидентам;
по защите прав иностранных инвесторов и привлекательности инвестиционного климата;
по уменью кросс-культурных менеджеров работать с инвестором (технология IR);
по качеству государственных институтов;
по степени коррумпированности власти (ее влияние на национальную культуру;
Согласно традиционному представлению кросс-культурный менеджмент - это управление культурными различиями (management of cross-cultural differences) и способность управлять культурным шоком . В новом понимании - кросс-культурный менеджмент рассматривается не как менеджмент культурных различий, а как деятельность, осуществляемая на пересечении культур. Культура и культурные воздействия в данном случае рассматриваются как объект кросс-культурного и когнитивного менеджмента на уровне организации.
Два уровня кросс-культурного менеджмнета:
Энциклопедичный YouTube
1 / 3
Кросс-культурные коммуникации или межкультурное общение. Часть 1. Федор Васильев. Психология
Основы менеджмента. Управление организационной культурой.
Самодисциплина переговорщика
Субтитры
Предмет и задачи кросс-культурного менеджмента
Предмет кросс-культурного менеджмента - управление деловыми отношениям, возникающими на стыке разных культур, включающее:
- создание толерантного взаимодействия и коммуникаций, условий плодотворного труда и успешного бизнеса на пересечении разных деловых культур;
- регулирование межкультурных конфликтов в бизнес-среде;
- развитие кросс-культурной компетенции собственников бизнеса, менеджеров и персонала. Совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.
Задачи межкультурного менеджмента - создание, развитие и управление технологиями культурного разнообразия- кросс-культурными технологиями, а также формирование и развитие «межкультурных» менеджеров в целях повышения эффективности организации в условиях глобальной экономики.
Найджел Дж. Холден обосновывает новое понимание кросс-культурного менеджмента как формы менеджмента знаний . По Холдену кросс-культурный менеджмент - менеджмент многих культур, как внутри организации, так и в её внешних связях. Автор рассматривает культуру как объект когнитивного менеджмента и как важнейший организационный ресурс. В традиционном отечественном и зарубежном понимании культура - источник фундаментальных различий и новые знания о них позволяют добиться успеха в международном бизнесе.
Фактически никто до Н. Холдена не рассматривал кросс-культурный менеджмент в трех аспектах: как самообучение организации, совместное использование знаний и выстраивание интерактивных сетей на локальном и глобальном уровнях. Между тем именно совокупность этих трех слагаемых позволяет использовать разнообразие культур не как помеху, а как ресурс организации.
Этапы формирования кросс-культурного менеджмента
Первыми организациями, инициировавшими и впервые исследовавшими межкультурные различия в управленческой практике, были американские транснациональные компании, столкнувшиеся в 50-60-х гг ХХ в. с необходимостью воздействия с другими национальными культурами. Концептуальные основы, позволяющие выявлять, идентифицировать и оценивать общие черты и различия в управленческих проблемах в разных странах и регионах мира, начали складываться в академических исследованиях в конце 1960-начале 1970-х гг. В 80-х гг. ХХ в. формируется специальная дисциплина, получившая название «кросс-культурный менеджмент».
Первый этап
Связан с исследованиями проблематики на глобальном, транснациональном уровнях, в связи с расширенным проникновением крупных национальных компаний на рынки других государств. На данном этапе применялась концепция монокультурности исследуемых стран, концепция «национального государства», а также речь шла о «немецкий модели делового менталитета» и «китайской модели» и т. д. В рамках данного этапа основатели кросс-культурного менеджмента провели анализ многочисленных факторов, которые оказывают влияние на становление тех или иных особенностей присущего какому-либо народу или нации менталитета ¬- исторических, географических, фольклорных, религиозных. Социо-экономическое обоснование самоценности каждой национальной модели имело большое значение на фоне пропаганды абстрактных «общечеловеческих ценностей» и усредненных «прав человека». Создатели кросс-культурного менеджмента на данном этапе пришли к выводу: все народы разные, каждый из них обладает своей системой ценностей, которые вырабатывались поколениями и их изменение не может пройти без ущерба для нации.
Второй этап
На данном этапе происходило развитие теорий и типологий корпоративных культур, связанное с проблемами международного разделения труда. Создателями было отмечено, что различные национальные культуры тяготеют к разным видам организации экономического процесса, порождают разные виды организационного поведения и хозяйственной деятельности. Было также проведено множество исследований типов корпоративных культур, основанных на применении национальных деловых особенностей менталитета к конкретной экономической деятельности.
Большим достижением на данном этапе стало понимание того, что корпоративная культура организации, во-первых, основывается на национальном экономическом менталитете, во вторых, может быть изменена только с учетом её внутренней парадигмы развития.
Третий этап
В последнее время на первое место выходят исследования по управлению «культурным разнообразием», направленные на выработку механизмов, которые бы позволяли, сохраняя национально-культурную самобытность определенных групп населения, обеспечить устойчивый управленческий контроль путём выработки общего и приемлемого для представителей разных культур, образца кросс-культурных механизмов управления, как в бизнесе, так и в геополитике, культурных технологий управления.
Модель Герта Хофстеде
Герт Хофстеде охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования разума, который отличает членов одной группы людей от другой. Согласно Хофстеду, восприятие и понимание населением разных стран различаются по четырём параметрам:
Примечания
Литература
- Симонова Л. М. Транскультурный подход в международном бизнесе (управление зарубежными активами), 2003.
- Персикова Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, 2008.
Тема 5. Кросскультурный менеджмент и его характеристика
Тема 6. Принятие решений в международных корпорациях Тема 7. Руководство и коммуникации в международных корпорациях Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе
Кросскультурный менеджмент и его характеристика
Основные термины и понятия
Национальная культура, деловая культура, кросскультурный менеджмент, универсалистской подход, экономико-кластерный подход, культурно-кластерный подход, полихронна культура, моно- хронна культура, висококонтекстуальна культура, низькокон-текстуальная культура, культура универсальных истин, культура конкретных истин, индивидуализм, коллективизм, дистанция власти, маскулинизм, феминизм, предотвращения неопределенности, типы корпоративных культур: "семья", "Эйфелева башня", "инкубатор", "управляемая ракета".
Сущность кросс менеджмента. Концепции культуры в кросс менеджменте
Национальная деловая культура существенно влияет на различные аспекты жизнедеятельности организации - на подходы к руководству и отношение к власти, стиль ведения переговоров, восприятия и исполнения законов, планирование, формы и методы осуществления контроля, личные и групповые отношения людей и т.д. Большое количество существующих в разных странах национальных деловых культур, растущая открытость рынков, глобализационные тенденции в мировой экономике вызывают необходимость разноаспектных исследования и учета в практической деятельности кросскультурные специфики ведения бизнеса.
Знание систем ценностей, поведенческих моделей и стереотипов, понимание национальных и интернациональных особенностей поведения людей в различных странах существенно повышают эффективность управления, дают возможность достичь взаимопонимания во время деловых встреч и переговоров, решить конфликтные ситуации и предотвратить возникновение новых. Именно поэтому управление фирмой, которое происходит на границе двух и более различных культур, вызывает значительный инерес и среди ученых, и среди практиков и выделяется сегодня в отдельную отрасль международного менеджмента - кроскуль-ный менеджмент.
Кросскультурный менеджмент - это управление отношениями, возникающими на границе национальных и организационных культур, исследования причин межкультурных конфликтов и их нейтрализация, выяснения и использования при управлении организацией закономерностей поведения, свойственных национальной деловой культуре.
Эффективный кросскультурный менеджмент означает совместное с представителями других культур ведения бизнеса, основанное на признании и уважении кросскультурных различий и формировании общей корпоративной системы ценностей, которые бы воспринимались и признавались каждым членом многонационального коллектива. Речь идет о формировании специфической корпоративной культуры, которая возникала и базе национальных деловых культур, гармонично сочетала в себе отдельные аспекты культуры каждой нации, но не повторяла полностью ни одной из них.
Под национальной культурой мы понимаем устойчивую совокупность ценностей, убеждений, норм, традиций и стереотипов, принятых в данной стране и усвоенных личностью.
Герт Хофстеде, один из самых авторитетных специалистов в области кросс менеджмента, охарактеризовал культуру как процесс коллективного программирования ума, который отличает членов одной группы людей от другой. Основным элементом в этом процессе является система ценностей, которая является своеобразным "хребтом" культуры. "Источники программирования ума каждого человека создаются социальной средой, в котором он воспитывается и приобретает жизненный опыт. Это программирование начинается в семье, продолжается на улице, в школе, компании друзей, на работе.", - Говорит Хофстеде.
Культура - многоаспектное явление. Она имеет несколько уровней и обуславливает психологию, сознание и поведение человека.
Рис. 5.1.
Культурная обусловленность достигается через влияние культуры на человека на разных уровнях: семьи, социальной группы, географического региона, профессионального и национального окружения. Результатом воздействия является формирование национального характера и менталитета, которые определяют специфичность систем организации и управления бизнесом в той или иной стране.
Деловая культура - это система формальных и неформальных правил и норм поведения, обычаев, традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников, стиля руководства и т.д. в организационных структурах различных уровней. Национальная деловая культура включает нормы и традиции деловой этики, нормативы и правила делового этикета и протокола. Она всегда отражает нормы, ценности и правила, присущие данной национальной культуре.
Национальная деловая и корпоративная культуры тесно взаимодействуют между собой. Культурные различия проявляются во всех сферах организационной деятельности, поэтому менеджеры должны так разработать тактику ведения дел и собственного поведения, чтобы из-за уважения, розу-Миня и учета культурных особенностей местного населения преуспеть в каждой стране, а деловое общение было взаимовыгодным. Ведь люди, которые принадлежат к разным культурам, могут работать в одной организации, иметь общую конечную цель, но разные взгляды на способы, методы и взаимодействие в ходе ее достижения. Поэтому поведение одних кажется неправильной, нерациональной другим. И задача международных менеджеров состоит ааме в том, чтобы способствовать успешному общению: определять приоритеты, рациональные подходы, управлять поведением работников и направлять ее в соответствии с основными принципами международного сотрудничества. Менеджеры должны обеспечить четкое взаимодействие всех структурных подразделений, филиалов, людей в каждой рабочей группе и между ними, наладить взаимодействие с внешними организациями, инфраструктурой. Кроме того, они должны способствовать выполнению планов не только в рамках отдельно взятых рынков, но и в глобальном экономическом пространстве. В условиях взаимодействия, взаимопроникновения различных рынков менеджмент должен быть чувствительным к столкновению, взаимодействия и взаимопроникновения различных культур.
С расширением международной деятельности и влияния на зарубежных рынках в различных сферах деятельности компании существенно возрастает количество новых клиентов и партнеров. Насущными становятся две задачи:
1. Понять культурные различия между "нами" и "ими" и формы их проявления.
2. Выявить подобные черты между культурами и пытаться использовать их для достижения собственного успеха.
Итак, понятно, что успех на новых рынках во многом зависит от культурной приспособленности фирмы, ее сотрудников: терпимости, гибкости, умения ценить убеждения других. Если этого придерживаться, то очевидно, что успешные идеи могут быть применены с международной практикой и будут эффективными.
Как известно, первые исследования взаимодействия национальных деловых культур базировались на индивидуальных наблюдениях и опыте бизнесменов практиков и консультантов по международным вопросам и часто формулировались в виде правил ведения международного бизнеса:
1. Плохих культур не бывает! Бывают просто разные культуры.
2. В международном бизнесе продавец (экспортер) должен во-лаштовуватися под культуру и традиции покупателя (импортера).
3. Приезжие, гости должны приспосабливаться к местной культуре, традициям и обычаям.
4. Нельзя противопоставлять и сравнивать местную культуру и культуру своей страны.
5. Нельзя осуждать другую культуру, смеяться над ее проявлений.
6. Никогда не следует прекращать наблюдать и учиться.
7. Необходимо быть максимально терпеливым с партнером и терпимым к нему.
С. Робинсон выделяет три основных подхода к определению роли культурного фактора в международном бизнесе и в соответствии с ними -концептуальни направления кросскультурных исследований:
1. Универсальные подход - базируется на том, что все люди более или менее одинаковы, базовые процессы общие для всех. Культура определяет только то, как они проявятся, которой примут форму. Поэтому все культуры также в своей основе одинаковы и не могут существенно влиять на эффективность ведения бизнеса. Универсалистской подход акцентирует внимание на общих, подобных чертах управленческой деятельности в различных странах.
2. Экономико-кластерный подход - признает различия национальных культур, но не признает важности их учета при ведении международного бизнеса. Объясняет наличие общих черт и различий в национальных системах менеджмента достигнутым уровнем экономического развития. Считается, что менеджеры международных компаний должны анализировать в первую очередь экономические, а не культурные особенности ведения бизнеса в разных странах.
3. Культурно-кластерный подход - базируется на признании многогранного влияния национальной культуры на менеджмент и бизнес, необходимости учета этого влияния и использования преимуществ между-культурного взаимодействия для повышения эффективности международной деятельности компании.
Все эти подходы обогащают наше понимание процессов управления в кросс контексте.
12 ак. часов
4 часа видео
3 кейса
6 980
О курсе
В современной бизнес-среде знание основных кросс-культурных различий и стиль невербального поведения при встрече с деловым партнером не менее важны, чем умение говорить и слушать. Кpосс-культурный менеджмент — это менеджмент, осуществляемый на стыке культур на разных уровнях.
Как вести себя при работе с представителями других культур? Какие коммуникационные структуры в ходу в той или иной культуре, чего лучше избегать? В чем истоки межкультурных конфликтов? Почему необходимо помнить о них при формировании корпоративной культуры?
Курс будет интересен тем, чья работа предполагает общение с представителями других культур, и всем, кто интересуется общественным взаимодействием и методиками коммуникаций.
Для кого этот курс
- Директор по развитию бизнеса за рубежом
- Менеджер по развитию бизнеса за рубежом
- Менеджер по работе с иностранными партнерами
- Специалист, работающий в иностранной компании
Вы узнаете про
- Отличительные особенности ведущих бизнес-культур
- Управление организацией: влияние национальной культуры
- Причины возникновения кросс-культурных конфликтов
- Национальные стереотипы поведения
Вы научитесь
- Проводить предварительный ситуационный анализ деловой культуры иностранного партнера
- Выявлять истоки межкультурных конфликтов
- Корректно выстраивать линию поведения при работе с другими культурами
- Избегать типичных ошибок, связанных с национальными стереотипами поведения
- Выстраивать корпоративную культуру в соответствии с национальной культурой
- Введение в кросс-культурный менеджмент. Кросс-культурный шок и стереотипы восприятия
- Различия культур
- Почему люди ведут себя по-разному?
- Определение культурного шока
- Культурный шок
- Четырехфакторная модель культуры Герта Хофстеде
- Система Герта Хофстеде
- Индивидуализм и коллективизм. Введение
- Индивидуализм и коллективизм. Сопоставление
- Индивидуализм и коллективизм. Программирование в семье
- Индивидуализм и коллективизм. Программирование в школе и на работе
- Дистанция власти. Введение
- Дистанция власти. Программирование в семье, школе и на работе
- Мужественность и женственность. Введение
- Мужественность и женственность. Сопоставление
- Мужественность и женственность. Программирование в семье, школе и на работе
- Избегание неопределенности. Введение
- Избегание неопределенности. Программирование в семье и школе
- Избегание неопределенности (программирование на работе). Конфуцианский динамизм
- Важнейшие параметры культуры (по материалам других исследователей)
- Отношение ко времени. Англосаксонские страны
- Отношение ко времени. Романские, восточные страны
- Полихронность и монохронность
- Низкий и высокий контекст
- Низкий и высокий контекст. Россия
- Ориентация на достижения/статус
- Ориентация на достижения/статус в бизнес-среде. Специфические и диффузионные культуры
- Специфические и диффузионные культуры. Культуры универсальных и конкретных истин
- Культуры универсальных и конкретных истин. Продолжение
- Эмоционально вовлеченные/нейтральные культуры
- Базовые модели корпоративной культуры и их управленческие особенности (по системе Фонс Тромпенаарса)
- Модели корпоративной культуры по Фонс Тромпенаарсу
- Корпоративные культуры «Инкубатор», «Эйфелева башня», «Управляемая ракета»
- Корпоративная культура «Семья»
- Корпоративная культура «Семья». Преимущества и недостатки
- Заключение