Главная / Отделка

Что такое логистическая стратегия и какие стратегии получили наибольшее распространение? Основные логистические стратегии и их характеристики

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта - это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет - это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 10.5).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т.д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т.д.

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:

Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?

Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?

Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет - можем ли мы их получить?

Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?

Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т.д.?

При переходе к реализации стратегии необходимо рассматривать решения по каждой логистической функции, от снабжения до поставки. Но различные авторы выделяют следующие наиболее важные области, в которых, в первую очередь, надо принимать решения.

Структура ЛЦ. С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающихся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

Размещение элементов инфраструктуры. После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т.к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того, как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

Стратегические взаимоотношения. Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

Организация вспомогательных процессов, т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся: организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т.д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Планирование является общей функцией управления, входящей в кольцо управления (рис.7.1). Планирование логистической деятельности – это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем.

Рис. 7.1. Кольцо управления

Виды, принципы, методы планирования подробно рассматриваются в литературе по менеджменту и экономике предприятия (организации), поэтому в данном учебном пособии рассмотрим только те вопросы, которые важны для понимания специфики логистического планирования. На рис.7.2 представлена классификация видов планирования по некоторым из возможных признаков. Каждый из видов планирования по срокам и по детализации конкретизирует и создает предпосылки для выполнения планов более высокого уровня.

Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. Основными требованиями к такой системе являются:

· документальное обеспечение. Для согласования плановых расчетов и контроля выполнения планов важно, чтобы их основные части были документированы.

· стандартизация. Составление документации должно производиться в соответствии с некими стандартами.

Рис. 7.2. Классификация видов планирования в логистике

· организованность. Необходим организационный режим, который с одной стороны упорядочивал бы деятельность по разработке планов, а с другой стороны, обеспечивал гибкость системы планирования, возможности проявления импровизации и адаптации к изменяющимся условиям;

· точность. Необходимо четко и обоснованно определять точность измерения характеристик объектов планирования;

· согласованность . Все частные планы системы планирования должны согласовываться как между различными уровнями планирования (интеграция планов ), так и в рамках одного уровня (координация планов ). Необходимо согласовывать цели, прогнозы, мероприятия, средства, действия ответственных лиц, степень необходимости, срочности, иерархию, последовательность, гибкость и т.д.;

· непрерывность, гибкость и цикличность. Непрерывность заключается в том, что когда одни планы уже разработаны и реализуются, начинают разрабатываться или уточнятся другие, некоторые планы разрабатываются параллельно. Гибкость заключается в том, что учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра планов с их учетом. Цикличность заключается в систематическом пересмотре, уточнении, корректировке с учетом изменившихся обстоятельств целей, задач, мероприятий одних и тех же планов по мере приближения к временным периодам их реализации;

· полнота, т.е. охват всех сторон деятельности предприятия, в том числе логистической деятельности.

Перед началом планирования необходимо четко определить:
- объект планирования (что планируется);
- субъект планирования (кто планирует);
- горизонт планирования (на какой срок);
- средства планирования (с помощью чего планировать: финансовые средства, вычислительная техника);
- методику планирования (как планировать);
- согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.).

Результаты выполнения планов должны контролироваться. Логистический контроль – это упорядоченный и в идеале непрерывный процесс обработки логистических данных для выявления расхождений между плановыми и фактическими значениями логистических показателей, а также анализ этих расхождений с целью выявления их причин.

7.1. Стратегическое логистическое планирование

7.1.1. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий

Все решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа:
1. Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
2. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
3. Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Существует несколько типов стратегических решений (рис.7.3).

Рис. 7.3. Типы стратегических решений

Миссия – заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.

Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия.

Пример

Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой – предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика с одной стороны внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, "работающего" только с грузами UPS, а также уникальная технология "условного выпуска" экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России – ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек.

В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением . Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие – на высокую скорость доставки, третьи – на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие:
· минимизация логистических издержек;
· повышение уровня обслуживания потребителей;
· основное внимание – временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком;
· основное внимание – предоставлению услуг очень высокого качества;
· гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков;
· гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос;
· технология – стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
· место расположения – стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов.

7.1.2. Типы логистических стратегий

К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее.

«Тощая» стратегия

«Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т. е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе Toyota. Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания Toyota выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы.

· Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей.
· Неправильный уровень производства или мощностей . Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны.
· Плохо отлаженный процесс . Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.
· Ожидание . Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам – поступления; оборудованию – производства ремонтных работ.
· Перемещение . Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
· Запас . Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является: подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев.

Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.

Динамичная стратегия

Цель динамичной стратегии – обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности:
· скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют;
· способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей.

Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.:
· стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;
· создают удобный доступ потребителей к своей организации;
· гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы;
· проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их;
· совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
· заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества – повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.

На первый взгляд цели и характеристики «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми (табл.7.1).

Таблица 7.1

Сравнительная характеристика «тощей» и динамичной логистик

Фактор	«Тощая» логистика	Динамическая логистика
	Эффективные операции	Гибкость, обеспечивающая удовлетворение спроса
	Удаление всех непроизводительных участков	Удовлетворение потребителей
Ограничения	Обслуживание потребителей
Динамика изменений	Долгосрочная стабильность	Динамичное реагирование на изменяющиеся обстоятельства
Параметры деятельности	Производительность, полнота использования	Время выполнения заказов, уровень обслуживания
	Унифицированная, стандартизированная	Переменная, контроль осуществляется более локально
Управление	В рамках формализованных циклов планирования	Менее структурировано и осуществляется персоналом, наделенным необходимыми полномочиями

Но на практике никакого строгого разграничения между ними нет и организациям не обязательно выбирать только одну из стратегий в ущерб другой. Например, если поставщик улучшает связь со своими заказчиками через электронный обмен данных или продает материалы через веб-сайт, то этим он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания. По существу обе стратегии считают удовлетворение потребителей и низкие затраты доминирующими направлениями, но по-разному описывают процесс достижения цели.

Стратегические союзы

Цель стратегии формирования союзов с поставщиками и заказчиками – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, к другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

К другим наиболее часто встречающимся стратегиям, в которых ставка делается на более конкретные аспекты своей деятельности, относятся следующие.

· Стратегия дифференциации заключается в стремлении предприятия к уникальности, например, в системе обслуживания потребителей.

· Стратегия на основе временных параметров . В общем случае эти стратегии стремятся обеспечить более быструю доставку продукции. Примером такой стратегии является стратегия «сжатия времени», которая похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется на устранении ненужных затрат времени в цепи поставок, т.е. таких, в течение которых ценность к продукции не добавляется.

· Стратегии на основе защиты окружающей среды . Например, в таких стратегиях ставка может делаться на производство продукции с использованием натуральных ингредиентов, на производство многократно используемой тары, упаковки, на производство продукции, не требующей специальной утилизации, на многократную переработку используемых материалов, на использование отходов и т.д.

· Стратегии повышенной производительности . Ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Если «тощая» стратегия ищет способы избавиться от ненужных мощностей (помещений, транспорта и др.) и ресурсов, то данная стратегия скорее согласится оставить существующие мощности, но будет искать способы эффективного использования этих излишков (сдача в аренду, оказание новых услуг другим организациям и т.д.).

· Стратегии с добавленной стоимостью имеют цель добавить как можно больше ценности к конечному продукту. Например, в ходе распределения стиральных машин компания может организовать доставку, установку, подключение машины, обучение ее использованию, организовать вывоз старых машин, предложить заключить контракт на обслуживание и т.д.

· Стратегии диверсификации или специализации . Эти стратегии ориентированы соответственно на максимально широкий либо узкий диапазон услуг, ассортимент продукции, видов деятельности. Например, существуют транспортные компании, предлагающие перевозку любых грузов: от письма до контейнеров. Другие транспортные компании занимаются доставкой только нефти танкерами или только небольших упаковок груза.

· Стратегия фокусирования характеризуется концентрацией на удовлетворении потребностей одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель стратегии –удовлетворять потребности потребителей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

· Стратегии роста основаны на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, освоения большего количества видов деятельности, увеличения доли рынка и т.д.

7.1.3. Разработка логистической стратегии

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ

· стратегии более высокого уровня (см. рис.7.3), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать

· среду, в которой ведется бизнес , включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

· особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других (рис.7.4).

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Рис. 7.4. Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит . Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются

· сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;
· возможности и угрозы , проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса , который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:
1) отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;
2) часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;
3) будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;
4) исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;
5) атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т. д., которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:
1. Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.
2. Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.
3. Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.
4. Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.
5. Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.
6. Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.
7. Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

7.1.4. Реализация логистической стратегии

Любые стратегии становятся эффективными только тогда, когда они реализованы. Для успешной реализации стратегии надо при ее разработке учитывать, что существуют два типа стратегических решений: первый задает правила и цели, которые надо выполнить, а второй показывает, как надо добиваться выполнения этих правил на практике. Например, стратегическое решение компании о расширении объемов сбыта – это правило, а внедрение дополнительного канала продаж продукции через Интернет – это конкретное средство выполнения правила. Таким образом, общие цели стратегии должны быть подкреплены решениями, связанными с реализацией, которые затем преобразуются в более подробные тактические и операционные решения, в конкретные действия, принимаемые и реализуемые на низших уровнях (рис. 7.5).

Так стратегическое решение второго типа о внедрении дополнительного канала продаж продукции через Интернет приводит к принятию среднесрочных тактических решений по найму и подготовке персонала, по созданию и функционированию электронной страницы, по организации доставки продукции потребителям, по организации электронных платежей; по использованию дополнительных складов и т. д. Эти тактические решения в свою очередь определяют решения операционного уровня, связанные с покупкой соответствующего оборудования, контролем запасов, экспедированием, маршрутами транспорта и т. д.

Рис. 7.5. Уровни решений в логистике

В общем случае анализ логистической стратегии приводит к постановке и решению на нижних уровнях управления следующих возможных вопросов:
· Следует ли нам изменить складские и транспортные операции?
· Изменится ли наш подход к планированию и составлению графиков работы?
· Имеются ли у нас необходимые ресурсы, если нет – можем ли мы их получить?
· Имеется ли у нас подготовленный персонал, и сможем ли мы в случае необходимости подготовить его?
· Как выбранная стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?
· Какое влияние она окажет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию и т. д.?

1. Структура ЛЦ . С точки зрения организации, цепь поставок состоит, во-первых, из нескольких уровней поставщиков, в которые входят источники сырья, промежуточные производители, посредники, а во-вторых, из нескольких уровней потребителей, перемещающих ГП до конечных пользователей. Различные стратегии приводят к разным типам цепей поставок, отличающиеся длиной (количеством уровней), шириной (количеством параллельных маршрутов), пропускной способностью, типом посредников, степенью контроля над логистикой, качеством услуг и затратами.

2. Размещение элементов инфраструктуры . После выбора структуры ЛЦ необходимо выяснить, где лучше всего разместить некоторые элементы ЛЦ, такие как промышленные предприятия, оптовые предприятия, склады, логистические центры и т.д. Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.

3. Стратегические взаимоотношения . Иногда лучше заниматься логистикой самостоятельно, в других случаях целесообразно воспользоваться услугами специализированных структур. Такой вид деятельности называют аутсорсингом, привлечением третьей стороны или контрактной логистикой.

4. Организация вспомогательных процессов , т. е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе ЛЦ. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета, различные системы управления МП, например, «точно в срок» и т. д. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в тех случаях, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками.

Логистическая стратегия - долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями. Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей.

Цели логистических стратегий зависит от профиля, видов деятельности предприятия, уровня экономического развития, обеспеченности материальными и информационными ресурсами, уровня подготовки персонала и многих других факторов. Например, для торговых фирм такими целямии могут стать постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение. Для производственных фирм к этим целям добавляются еще и такие, как обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

1. Минимизации общих логистических издержек. Пути реализации:

Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях;

Оптимизация уровней запасов в логистической системе;

Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную);

Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек;

3PL подход. Технология 3PL - означает предоставление комплекса логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю.

2. Улучшения качества логистического сервиса. Пути реализации:

Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.);

Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса;

Сервис с добавленной стоимостью;

Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта;

Создание системы управления качеством логистического сервиса;

Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);

Бенчмаркинг и т.д.

3. Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру. Пути реализации:

Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

Использование складов общего пользования;

Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке;

Использование логистической технологии «точно в срок»;

Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.

4.Логистический аутсорсинг. Пути реализации:

Решение «делать или покупать»;

Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций;

Оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры;

Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

Логистические стратегии построены на основе минимизации или максимизации одного ключевого показателя, например общих логистических издержек. Однако при этом необходимо ввести ограничения на другие, существенные с точки зрения стратегии фирмы, показатели. Для стратегии минимизации общих логистических издержек таким показателем будет качество логистического сервиса. В общем случае - чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса / общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализстратегии более высокого уровня (см. рис.1.1), позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Рис.1.1 Факторы, учитываемые при разработке логистической стратегии

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

сильные и слабые стороны организации, т.е. ее внутренние операции и особые компетенции;

возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Ключевым фактором среды, в которой ведется бизнес, является тип спроса, который обуславливает выбор «тощей» или «динамичной» стратегий. Так, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или, по крайней мере, предсказуем. Динамичная стратегия лучше работает в ситуациях широкого ассортимента продукции, когда сложно точно спрогнозировать спрос, когда он резко меняется, когда операции выполняются на заказ, например, массовое выполнение заказов на модную продукцию и т.п.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, т. е. не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Шаги разработки логистической стратегии

отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента и др.

Несмотря на то, что каждая логистическая стратегия в своем роде уникальна, существует ряд основополагающих этапов, которые должна пройти любая компания:

Этап конфигурирования логистической сети; Включает определение ее структуры, логистических цепей, количественного и качественного состава звеньев логистической сети («трех сторон» в логистике фирмы), дислокации логистических инфраструктурных мощностей (собственных и арендуемых складов, терминалов, распределительных центров, транспортных подразделений, диспетчерскихцентров, дорожной инфраструктуры и т.п.).

Этап разработки организационной системы логистической сети; Выбор варианта организационной структуры службы (отдела) логистики фирмы, а также решение вопроса о ее возможном реинжиниринге являются обязательными элементами логистической стратегии.

Этап разработки направлений и технологий координации; Современная практика логистического менеджмента предполагает решение вопросов межфункциональной и межорганизационной координации. Эти решения должны быть заложены в систему менеджмента компании на стратегическом уровне, так как предполагают закрепление полномочий и ответственности за принятие решений в области координации за управленческим персоналом логистикой фирмы. Чем выше уровень интеграции основных бизнес – процессов фирмы и чем выше степень интеграции самого логистического процесса, тем меньше необходимость в координации, так как она естественным образом вписывается в управление бизнес – процессами. Чем выше степень функционального разделения сфер управления бизнесом компании (закупками, производством, маркетингом, продажами, дистрибьюцией), тем более актуальной является межфункциональная логистическая координация. Однако в этом случае полномочия по принятию решений в области координации(в случае конфликтов интересов между структурными подразделениями компании по параметрам логистики) должны быть закреплены за персоналом высшего уровня управления логистикой, например, вице – президентом компании по логистике, директором по логистике или интегральным логистическим менеджером. Закрепление полномочий должно осуществляться при стратегическом планировании логистики.

Этап определения стратегических требований к качеству продукции и логистического потребительского сервиса; В современных условиях стратегия бизнеса ориентирована на потребителя, ив этом плане логистика должна сформировать уровни качества логистического сервиса, задаваемые маркетингом фирмы. Эти уровни качества далее трансформируются в систему плановых показателей (стандартов логистического сервиса фирмы), контролируемых и поддерживаемых персоналом управления логистикой. При этом важнейшей задачей персонала логистического менеджмента компании является минимизация затрат на логистику при соблюдении установленных на стратегическом уровне стандартов качества логистического сервиса.

Этап создания интегрированной системы управления запасами; Одним из традиционных элементов логистического стратегического плана является разработка интегрированной системы управления запасами, которая предполагает развертывание функций определения, контроля, регулирования (пополнения) запасов в складской сети.

Этап выбора логистической информационной системы. Одной из главных задач формирования логистической стратегии является выбор логистической информационной системы, связывающей информационными и телекоммуникационными каналами все звенья логистической сети.

Стратегический логистический план и его разделы.

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и т. д.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Именно логистический бизнес-план должен ответить на вопросы эффективного целевого управления, коллективной информационной поддержки путем новых подходов к механизации и автоматизации стандартизированных бизнес-процессов, технологии построения логистической карты взаимосвязей процессов разработки всех разделов бизнес-плана и моделирования бизнес-процессов реализации корпоративных целей.

Исследования показали, что при такой постановке вопросов логистический бизнес-плана становится эффективным инструментом целевого управления, создания эффективных условий партнерства и сотрудничества по всей цепи обоснования и согласования принимаемых управленческих решений.

Можно дать следующее определение логистической стратегии: логистическая стратегия - это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Среди большого числа логистических стратегий, применяемых компаниями, можно выделить несколько базовых, наиболее широко используемых в бизнесе при построении логистической системы. Эти стратегии, а также основные пути их реализации представлены в виде таблицы.

Таблица. Основные логистические стратегии

Стратегия	Пути реализации
Минимизации общих логистических издержек	Сокращение логистических издержек в отдельных логистических функциях; Оптимизация уровней запасов в логистической системе; Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную); Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек; 3PL подход и т.п.
Улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.); Поддержка предпродажного и послепродажного сервиса; Сервис с добавленной стоимостью; Использование логистических технологий поддержки жизненного цикла продукта; Создание системы управления качеством логистического сервиса; Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами (в частности ISO 9000);Бечмаркинг и т.д..
Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети: прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование; использование складов общего пользования; использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке; использование логистической технологии точно в срок оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Логистический аутсорсинг	Решение «делать или покупать»; Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения неключевых функций; Оптимизация выбора источников внешних ресурсов; Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры; Применение инноваций поставщиков; оптимизация числа логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

В общем случае - чем выше требования потребителей к качеству логистического сервиса, тем выше должны быть логистические издержки, обеспечивающие этот уровень. Поэтому естественным ограничением является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса. В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. Реализация стратегии минимизации общих логистических издержек осложняется слабой формализуемостью параметров качества логистического сервиса и субъективной оценкой качества сервиса со стороны потребителей.

Логистические стратегии в действии

1. "Нестле Фуд". Корпорация Societe pour I"Exportation des Produits Nestle S.A. представлена на российском рынке с 1996 г. Основной профиль компании «Нестле Фуд» - это производство и продажа продуктов питания.

Сегодня «Нестле Фуд» (далее Компания) является лидером российского рынка кофе, рынка шоколадных изделий и детского питания. Также Компания проявляет большую активность в сфере производства мороженого и бульонных кубиков. Многолетний успех Компании на российском рынке был достигнут благодаря ряду факторов. В первую очередь, Компания укрепила позиции и расширила присутствие в России за счет инвестиций в местное производство и промышленную инфраструктуру, активного продвижения торговых марок, а также постоянного расширения и развития национальной сети сбыта. Компания владеет контрольными пакетами акций 7 фабрик по производству различных продуктов питания.

Для управления логистикой Компания использует дивизиональную линейно-функциональную структуру. Такая структура позволяет обеспечить эффективное руководство логистической деятельностью Компании и предусматривает функциональное разделение управленческого труда в структурных подразделениях и интеграцию логистического процесса в пределах всей Компании.

Корпоративная стратегия Компании заключается в осуществлении долгосрочных инвестиций в производство и логистику. В рамках этой стратегии Компания активно вкладывает средства в местное производство, разработку продуктов, отвечающих российским вкусам и традициям, а также использует местное сырье и компоненты.

Основными компонентами производственной и маркетинговой стратегии в Компании являются:

стремление быть высокоэффективным производителем с низкими производственными затратами и качеством продукции мирового уровня;

развитие проектов выпуска новой продукции;

применение современных производственных и информационных технологий;

применение современных методов планирования и управления.

Ключевыми факторами, определяющими конкурентоспособность Компании, является тщательное изучение рынка, анализ, его динамика, изучение отношений, складывающихся между компанией и потребителями, анализ деятельности конкурентов, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по выпуску новых товаров, управление ассортиментом выпускаемой продукции, формирование марочной политики, повышение

конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цен, установление скидок и надбавок к ценам, учет затрат на маркетинг, реклама, персональные продажи, стимулирование продаж.

Основными задачами в корпоративной и маркетинговых стратегиях являются: постоянное внедрение новых подходов и инновационных идей на стратегических направлениях качества, издержек, дифференциации и фокуса, а также прогнозирование потребительского спроса и его удовлетворение.

Для поддержки производства Компания применяет логистическую концепцию/систему ERP, которая рассматривается как эффективный инструмент планирования и реализации стратегических целей компании в логистике, маркетинге, производстве, финансах.

Компания имеет разветвленную систему складского хозяйства, она использует только крупные региональные или национальные склады, находящиеся в основном в непосредственной близости от производителей продукции. Главная задача склада - накопление сбалансированного ассортимента продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Дистрибьюция продукции 7 фабрик осуществляется только через головной московский офис и через региональные представительства Компании. Дистрибьюция является неотъемлемой частью логистической системы Компании, обеспечивающей наиболее эффективную организацию распределения производимой продукции. Дистрибьюция охватывает всю цепь системы распределения: маркетинг, транспортировку, складирование и др.

Поставщики, услугами которых пользуется Компания, обеспечивают производственные подразделения комплектующими изделиями, полуфабрикатами, запасными частями, сырьем, материалами, рабочей силой, топливом и энергией, различного рода услугами, необходимыми для организации производства и дистрибьюции продукции.

Основная логистическая стратегия Компании - стратегия ECR (немедленного реагирования на потребности рынка).

Для оценки результативности работы логистики на корпоративном уровне в Компании используется информационная система, позволяющая оценить все аспекты логистических операций в соответствии с выбранной логистической стратегией. Это первое и самое главное условие достижения высоких прибылей от применения логистики.

Современная корпоративная информационная система класса ERP позволила интегрировать управление движением материальных потоков, связанных с закупками, транспортировкой, складированием, хранением запасов и дистрибьюцией. Современные логистические технологии, применяемые Компанией, обеспечивают своевременное поступление и обработку необходимой информации в масштабе реального времени. Компания рассматривает компьютеризацию всех функциональных логистических подразделений в качестве важного источника увеличения прибыли.

Логистика Компании совершенствуется и путем тесной взаимосвязи, сотрудничества с партнерами по хозяйственным связям, поставщиками, оптовыми фирмами и т.д. Для этого в Компании применяются логистическая технология и программное обеспечение SCM - «Управление цепями поставок». Тщательная разработка логистических операций, привлечение квалифицированных кадров и их дальнейшее обучение обеспечивают высококачественное проведение всех логистических операций, способствуя росту прибыли и повышению конкурентоспособности Компании.

Компания использует несколько информационных систем: ЕМЕ и Opal (системы складского и производственного учета продукции), которые используются на каждом складе и производстве. Объединяет эти программы операционная система учета NEZUM (разработка «Нестле»), которая служит для координации поставок, производства и распределения. К примеру, система координации цепей поставок заключается в разбиении физических потоков на независимые периоды транспортировки и складирования, подготовке информации о фазе и состоянии потока в реальном масштабе времени. Благодаря периодической модернизации данных систем Компании удается постоянно улучшать управление постоянно усложняющимися логистическими процессами и повышать эффективность бизнеса.

2. "Авентис Анималь Нютрисьн Евразия". Общество с ограниченной ответственностью «Авентис Анималь Нютрисьон Евразия» (Aventis Animal Nutrition Eurasie) со 100%-ным иностранным капиталом, создано решением единственного учредителя - акционерного общества «Авентис Анималь Нютрисьон С.А.» (Aventis Animal Nutrition С. А), созданного по законам Франции, в соответствии с действующим законодательством РФ в апреле 2001 г.

Компания «Авентис» (далее Компания) - международная компания, имеющая большой опыт в области сельскохозяйственного производства и фармацевтики. Центральный офис компании расположен во Франции в г. Страсбурге. Основными видами деятельности Компании являются научные исследования в области питания и здоровья сельскохозяйственных животных, производство и продажа продуктов питания и продукции, связанной со здоровьем сельскохозяйственных животных.

Компания следует трем стратегиям:

1. Преумножать свои усилия в области исследований и развития. Увеличивая возможности в области исследования и развития, Компания таким образом готовится к будущему. Ее исследования направлены на поиски:

Новых способов производства более простых, менее дорогостоящих продуктов, новых технологий, позволяющих улучшать качество продуктов, продаваемых в настоящее время;

Новых способов применения своих продуктов (так, из отдельных витаминов «Авентис Анималь Нютрисьон» разработаны и внедрены в производство специально сбалансированные витаминные смеси с учетом разных возрастов птиц и животных);

Новых продуктов, которые дополняют фирменную гамму пищевых добавок Компании и открывают новые рынки.

2. Применять оборудование, которое лучше отвечает рыночным переменам и снижает себестоимость производства.

3. Усилить децентрализацию управления бизнесом в регионах, чтобы приблизить к региональным производствам решения, направленные на продвижение торговых марок и улучшение обслуживания клиентов.

На российском рынке Компания использует рыночные и организационные возможности для улучшения своего положения относительно конкурентов. Высшее руководство Компании следит за тенденциями рынка сырья, оно определяет варианты действий для департамента закупок. Компания постоянно контролирует тенденции в своей отрасли и следит за тем, что планируют сделать или делают конкуренты, а также пытается предвидеть такие изменения. На мировом рынке Компания занимает третье место. В России Компания является лидером: 90% по производству продукта метионин, 68% - по отдельным витаминам. Компания конкурирует по технологии и отдельным продуктам, ценам, качеству, ассортименту продукции, технологии ее продвижения.

Для осуществления маркетинговой стратегии компания проводит следующую работу:

Установление лицензионных соглашений с отечественными товаропроизводителями.

Инвестиции в отечественных товаропроизводителей.

Расширение ассортимента продукции.

Включение в ассортимент продукции товаров и услуг других фирм (зарубежных и отечественных).

Лоббирование интересов в государственных структурах.

Сегментация клиентов (по признакам значимости на рынке РФ и СНГ, прибыльности для Компании, приверженности интересам Компании) с целью определения того, какие компании необходимо привлекать в клиентскую базу.

Основные элементы стратегии Компании состоят в следующем:

Качество. Цель - обеспечить постоянное улучшение качества продукции, закупка сырья и комплектующих более высокого качества, что позволит сократить производственные расходы и расходы, связанные с внутренним контролем качества (план нулевого уровня дефектов, контроль качества процесса, сертификация качества). Технический отдел компании проводит сертификацию качества, в рамках которой происходят согласованные испытания качества партии товара и покупателю предоставляется информация о результатах испытаний. Инвестирование в научно-исследовательские проекты, государственные структуры.

Управление запасами. Анализ оперативной информации о запасах по всем важным позициям номенклатуры сырья, материалов, готовой продукции с учетом соглашений о партнерстве с ключевыми поставщиками. Применение информационной системы мониторинга своевременности поставок и закупок товаров.

Логистические технологии снабжения . Электронный обмен данными с основными поставщиками для упрощения сделок и ускорения взаимодействия. Концепция управления цепью снабжения предусматривает интеграцию информационных потоков от поставщика до конечного потребителя и совместное управление запасами продукции на складах Компании.

Инновации. Предложить покупателю инновационные технические решения и качественное оборудование для производства премиксов для сельскохозяйственных животных из витаминов, поставляемых Компанией.

Закупка материальных ресурсов. Покупка сырья под собственную марку. Компания приобретает сырье для производства отдельных витаминов у других компаний (производителей), имея с ними соглашение о покупке сырья и продвижении продукта под собственным брендом.

Закупка готовой продукции . Приобретение готовой продукции у отечественных производителей, что позволяет иметь полный ассортимент продукции для удовлетворения потребностей основной клиентуры и извлечения прибыли.

Логистическая стратегия Компании состоит в обеспечении высокого качества логистического сервиса в снабжении при оптимизации цен на закупаемые материальные ресурсы и готовую продукцию под влиянием рыночной конъюнктуры.

Для реализации данной стратегии Компания предусматривает решение следующих задач:

1. Развитие отношений с поставщиками:

Paзумный учет взаимных корпоративных интересов между поставщиками и Компанией.

Налаживание с поставщиками партнерских отношений, резервные поставщики по некоторым продуктам с целью свести риск недопоставок к минимуму.

Обеспечение хорошо налаженных информационных каналов связи с поставщиками.

Стабильный поток точной информации о требуемых поставках.

Использование логистических технологий VMI и JIT.

2. Оптимизация уровней запасов в складской системе при обеспечении требуемого уровня обслуживания потребителей.

Сокращение запасов с 6 до 4 недель для продуктов, поставляемых из Франции, и установление тесного сотрудничества с российскими поставщиками, позволяющими иметь минимальный запас продукции на складе Компании либо вовсе не иметь его, а доставлять товары по мере поступления заказа от клиентов в режиме JIT.

Управление процедурами заказов (управление и контроль заказов клиентов осуществляются отделом «Забота о клиентах» при взаимодействии с отделом логистики и коммерческой командой) обеспечивает высокое качество обслуживания клиентов при минимальных размерах страховых запасов.

Управление производственными запасами (отдел логистики информирует ежемесячно производителя о потребностях в продукции на три месяца вперед с целью планирования графиков производства, минимизации уровня запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, сокращения длительности производственного цикла).

В основе оптимизации параметров логистики закупок лежат:

Долгосрочные партнерские отношения по кредитованию закупок с «Авентис АН Франция», а также с отечественными поставщиками.

Внутренние приоритеты производства и распределения, поиск компромиссов между различными структурными подразделениями Компании.

Учет различий в поставках продукции разных номенклатурных (ассортиментных) групп:

товары производства «Авентис АН Франция», которые поставляются на склад Компании согласно расчетам потребностей и прогнозам продаж, предоставляемым коммерческой группой;

товары, потребность в которых возникает непредвиденно и не требующие длительного хранения, закупаются в сроки, близкие к их потреблению. Разовые поставки с целью удовлетворения потребностей клиентов Компании (отечественные и зарубежные товары, которые расширяют стандартный ассортимент);

регулярные поставки, которые доставляются через определенные интервалы времени в соответствии с графиком потребности в них.

Для реализации логистической стратегии и тактики в целом для Компании используются следующие приоритеты:

Большинство запасов - страховые, не превышающие 4 недель. Для отдельных продуктов страховые запасы отсутствуют.

Поддержание длительных профессиональных отношений с поставщиками. По ряду продуктов имеется несколько поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.

Качество. Цель - ноль дефектов. Эффективная информационная поддержка процедур закупок.

Цель Компании в логистике состоит в создании единой команды, при минимальном использовании формальных процедур и правил с целью организации и выполнения эффективного логистического процесса. Функциональные обязанности структурных подразделений и должностных лиц по параметрам и процессам, относящимся к логистике, увязаны технологически с задачами, выполняемыми другими подразделениями Компании. Существует общая организационная идея, которая направляет все действия на достижение целей сформулированной логистической стратегии.

Деятельность отдела логистики направлена на интегрирование основных логистических бизнес-процессов и межфункциональную координацию - поддержание взаимосвязи с производителями, со всеми функциональными подразделениями компании для решения сложных, конфликтных проблем, возникающих на всех уровнях управления:

Логистика - высшее руководство (осуществление корпоративной, маркетинговой, производственной, логистической стратегий).

Логистика - отдел заботы о клиентах (своевременная доставка необходимых продуктов в необходимых количествах на склады).

Логистика - коммерческая команда (планирование уровней запасов на основе прогнозов продаж Коммерческой команды).

Логистика - технический отдел (своевременное предоставление образцов продукции для лабораторных анализов, научных исследований, получение необходимой технической документации).

Логистика - бухгалтерия (своевременное предоставление счетов-фактур, накладных для обработки информации, контроль за своевременной оплатой за поставленный товар на склады).

Логистика - логистический посредник (контроль и управление транспортировкой, складированием и грузопереработкой, своевременное предоставление необходимых документов для импорта, таможенного оформления груза).

Основные задачи отдела логистики: сокращение запасов, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, контроль и управление уровнями запасов, оптимизация логистических затрат.

Эффективность логистики в Компании в соответствии с выбранной логистической стратегией, описанной выше, во многом определяется используемой информационной интегрированной системой (класса ERP), затрагивающей все структурные подразделения, а также поддерживающей оперативный обмен данными с логистическим посредником, поставщиками и потребителями.

Интеграция отдела логистики с другими функциональными подразделениями Компании позволяет обеспечить наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Так, взаимодействие с менеджерами по продажам позволяет сделать более точный прогноз спроса потребителей и соответственно сократить транспортные расходы, расходы на хранение. Взаимодействие с техническим отделом и высшим руководством позволяет вывести на рынок новый продукт в нужное время и в нужном количестве, расширить ассортимент согласно маркетинговой стратегии Компании в целях удовлетворения спроса потребителей и снизить себестоимость продукции.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В контексте мировых экономических тенденций особую значимость для обеспечения нового качества экономического роста в Беларуси занимает необходимость развития логистической экономики. Находясь на перекрестке основных транспортных маршрутов, связывающих государства Западной Европы с Россией и странами Юго-Восточной Азии, а страны региона Балтийского моря со странами Черноморского побережья, Беларусь объективно готова претендовать на новую роль в качестве транзитного государства.

Сегодня логистика на базе информационных технологий становится во всем мире наиболее эффективным инструментом управления хозяйствующими субъектами и бизнесом, поскольку позволяет снизить стоимость перевозок и ускорить оборачиваемость финансовых ресурсов. Ведь главный принцип логистической системы - доставить груз до потребителя вовремя и с оптимальными финансовыми, материальными и пространственно-временными издержками.

По оценкам специалистов, современное логистическое управление позволяет экономить до 15-20% совокупных издержек по производству и доведению товаров до потребителей. Снижение же логистических издержек на 1%, как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, эквивалентно 10% увеличения объема перевозок .

Эффективность функционирования промышленного предприятия зависит не только непосредственно от качества самого промышленного производства, но и от организации логистического процесса.

Актуальность логистики и резко возрастающий интерес к ее изучению обусловлены потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материалопроводящих систем, которые открывает использование логистического подхода. Логистика позволяет существенно сократить временной интервал между приобретением сырья и полуфабрикатов и поставкой готовой продукции потребителю, способствует резкому сокращению материальных запасов. Применение логистики ускоряет процесс получения информации, повышает уровень сервиса. Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление транспортом, складским хозяйством, запасами, кадрами, организацию информационных систем, коммерческую деятельность и многое другое.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «СтанкоГомель».

Предметом исследования являются логистическое обслуживание ОАО «СтанкоГомель».

Целью данной курсовой работы является рассмотрение логистики как фактора конкурентоспособности предприятия, характеристика логистических процессов ОАО «СтанкоГомель», а также расчет основных параметров управления запасами предприятия.

Задачи, которые необходимо решить при написании работы:

1. Исследовать теоретические аспекты логистики как способа организации функционирования предприятия в современных экономических условиях;

2. Провести анализ организации деятельности и логистического процесса на ОАО «СтанкоГомель»;

Данная курсовая работа включает следующие составные части:

Введение;

Первая глава, в которой рассматриваются основные понятия логистического обслуживания, логистики как фактора конкурентоспособности предприятия в современных экономических условиях;

Вторая глава рассматривает непосредственно характеристику ОАО «СтанкоГомель», основные технико-экономические показатели его функционирования, а также систему управления и организации логистического обслуживания, исследование поставщиков и анализ каналов распределения продукции, формирование микрологистической системы предприятия;

Третья глава представляет собой АВС-анализ и XYZ-анализ товарных запасов, расчет основных параметров систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами;

Заключение;

Список использованных источников.

При написании данной курсовой работы были использованы методы экономического анализа, проводился анализ данных ОАО «СтанкоГомель».

Для написания курсовой работы использованы периодические печатные издания, учебники по логистике и складскому хозяйству, интернет-ресурсы, отчетность ОАО «СтанкоГомель».

1. Логистика как фактор конкурентоспособности предприятия

Понятие логистики. Актуальность логистики обусловлена широкими потенциальными возможностями повышения оперативности материально-технического обеспечения сырьевыми ресурсами и сбыта промежуточной и готовой продукции с использование комплекса взаимосвязанных методов для совершенствования логистического направления производственно-хозяйственной и экономической деятельности организации.

Опыт промышленно развитых стран и передовых компаний свидетельствует, что логистике принадлежит стратегически важная роль в современном бизнесе. Традиционные функции логистики - транспортировка, управление запасами, закупками и заказами, складирование, грузопереработка - интегрировались на базе общей информационной платформы, образовав стратегическую инновационную систему. Внедрение методов оптимизации логистических ресурсов и соответствующих современных технологий в практику бизнеса позволяет значительно сократить товарные запасы, ускорить оборачиваемость капитала, снизить себестоимость продукции и операционные издержки, обеспечить наиболее полное удовлетворение потребителей качественным логистическим сервисом, т.е. повысить конкурентоспособность предприятия.

Большинство исследователей считают, что слово «логистика» впервые стало употребляться в Древней Греции, где оно обозначало счетное искусство, или искусство рассуждения, вычисления. Кроме того, в Древней Греции существовал термин «логистерия», который обозначал государственное учреждение, где проверялись финансовые отчеты должностных лиц. Существовала специальная должность, называемая логист или чиновник общественного самоуправления.

Долгое время логистика считалась прикладной военной дисциплиной и преподавалась в военных академиях и институтах разных стран. Широкое распространение принципы логистики получили в годы Второй мировой войны при решении задач материально-технического обеспечения американской армии, дислоцированной в Европе, а также при организации взаимодействия поставщиков вооружения, продовольствия, транспорта и войск.

Логистика как инструмент бизнеса в гражданской области стала формироваться в конце 50-х гг. в США, хотя сам термин «логистика» стал повсеместно применяться лишь с конца 70-х гг. ХХ в.

Обобщая позиции различных логистических школ, ученых, научных направлений и учитывая современные тенденции в области развития экономики, можно дать определение логистики в широком и узком смысле.

Логистика (в широком смысле) - это наука об управлении материальными и связанными с ними потоками (информационными и финансовыми) в определенной экономической системе для достижения стоящих перед данной системой целей с оптимальными затратами ресурсов.

Логистика (в узком смысле с позиций бизнеса) - это процесс интегрированного управления потоками товарно-материальных ценностей и связанных с ними потоками информации, финансов и услуг, способствующий достижению корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов.

Во второй половине ХХ веке произошла постепенная переориентация мирового рынка от рынка производителя к рынку потребителя, что повлекло обострение конкуренции между производителями товаров и торговыми компаниями. Такая переориентация произошла в связи с достижением в производстве товаров уровня насыщения товарами рынка, когда потребитель может осуществлять выбор нужного ему товара среди товаров разных производителей, а также из-за необходимости снижения издержек в сфере производства и продвижения товара к потребителю.

Пытаясь соответствовать происходящим изменениям и удержаться на плаву, многие компании вынуждены были искать пути решения и менять не только структуру организации компании и принципы управления производственной деятельностью, но и свою стратегию развития бизнеса. В поисках путей оптимизации бизнес-процессов в рамках деятельности своих компаний как в сфере производства, так и в сфере распределения многие руководители поняли, что для выживания и дальнейшего развития бизнеса необходимо научиться определять потребности рынка и быстро реагировать на его изменения. Организовать и управлять движением материальных потоков таким образом, чтобы снизить расходы при продвижении товара к потребителю. Такие изменения в свою очередь требуют определенной реорганизации структуры управления, выделения новых приоритетов для решения стоящих задач. Конкурентоспособность компании зависела от ее возможности решать задачи по снижению себестоимости продукции и повышению качества поставок и услуг.

Именно в этом период возникает необходимость в глубоком изучении потребительского спроса на производимые товары, и получают быстрое развитие маркетинговые исследования рынка. В компаниях появляются или усиливают свое значение отделы маркетинга, результаты деятельности которых значительно влияют на производство и распределение товаров. На основании данных отдела маркетинга формируется политика компании по ассортименту и объему выпускаемой продукции. Но для реализации такой политики компании требуется отлаженный механизм, способный управлять и контролировать весь процесс продвижения товарно-материальных ценностей (от сырья и полуфабрикатов до готовых изделий).

В логистике, которая в качестве объекта управления рассматривает материальные потоки, категории «поток» и «запас» являются фундаментальными, системообразующими как в представлении системы объекта, так и в системе знаний об объекте.

Материальный поток является центральным элементом в логистической системе. В этом случае поток первичен по отношению к запасу, выполняющему дополнительную и обеспечивающую роль в логистике .

Образование запасов обусловлено технико-технологической и организационной структурами внутрисистемного материального потока. Особенности его строения порождают внутрисистемные логистические узлы, которые и являются местом формирования запасов.

Внутри логистической системы роль различных потоков в конечном результате неодинакова.

Основные потоки направлены на достижение основной, главной цели деятельности системы.

Вспомогательные потоки призваны создать условия для реализации как основных, так и дополнительных потоков.

Дополнительные потоки формируются для выполнения видов деятельности, не являющихся основными, но осуществляемых в рамках промышленного предприятия.

Целевая ориентация промышленной логистики заключается в оптимизации обмена и распределения материально-технических ресурсов и соответствующих им коммуникаций между структурами взаимодействующих предприятий и внутри их, обеспечивающей достижения общефирменных целей при наиболее рациональном использовании ресурсов предприятий.

Эффективность промышленной логистики обеспечивается за счет единства информационной, кадровой, организационной, экономической и других составляющих, поэтому в ней можно выделить четыре основные подсистемы: экономическую, организационную, технологическую и социальную.

Экономическая подсистема определяется как совокупность методов, процедур планирования, анализа и оценки эффективности промышленной логистики. Она предусматривает стратегическое и тактическое планирование потоков, реализацию комплексного экономического анализа внутрисистемных логистических затрат в рамках промышленного предприятия по процессам, структуре экономических потоков, функциональным областям и т.д.

Организационная подсистема представляет собой комплекс из организационной структуры логистической службы, структуры логистического канала, а также системы управления промышленной логистики. Здесь определяются виды, параметры и способы трансляции информационных потоков, необходимых для выработки, принятия и реализации решений по управлению внутрифирменным потоком; формируются процедуры, алгоритмы и правила, описывающие и регламентирующие движение экономических потоков.

Технологическая подсистема рассматривается как сочетание средств технического обеспечения логистических процессов (транспорт, погрузочно-разгрузочные механизмы и передаточное оборудование, складские комплексы, электронно-вычислительная техника, оргтехника и т.д.), а также техпроцессов обработки и передачи информации, транспортировки, складской переработки грузов и т.д.

В социальной подсистеме формируется кадровый потенциал промышленной логистики, соответствие его состава и структуры, квалификации и численности требованиям нормального протекания потоковых процессов; осуществляется подбор и профессиональная подготовка, обучение кадров, научная ориентация и стимулирование труда; обеспечивается социальная защита работников в сфере промышленной логистики и др.

Единство всех элементов промышленной логистики достигается за счет скоординированного управления на стратегическом и оперативном уровнях предприятий.

Логистическая система предприятия. В производственных и торговых компаниях возникает необходимость в создании такой системы управления материальными потоками, которая:

· позволяет быстро реагировать на любые изменения рынка;

· организовывать поставки товаров быстрее конкурентов;

· позволяет отслеживать движение товара на всем пути следования;

· создает возможности по минимизации расходов при транспортировке и обработке товаров;

· снижает издержки по управлению деятельности компании;

· позволяет осуществлять анализ движения товаров и возникающих при этом расходов;

· нацелена на решение задачи по наиболее полному удовлетворению потребностей потребителя.

Широкое распространение компьютерного оборудования и программного обеспечения и средств связи позволило компаниям решать вопросы по организации, учету и контролю движения товарно-материальных ценностей и создавать необходимое информационное обеспечение. Способы решения вопросов, связанных с управлением движением материальных средств для эффективного ведения бизнеса, находятся в сфере логистики.

К сфере деятельности логистики относятся практически все операции, связанные с обеспечением нужд производства и продвижением товара на рынке. На основании данных по маркетинговому исследованию рынка определяется, какой товар, в каком количестве, с какими качествами и в какой ценовой нише требуется на рынке в настоящее время и перспективы изменения на него потребительского спроса. Составляется план производства и реализации товара. Задачей отдела логистики является обеспечить выполнение планов компании по производству и продвижению товара на рынок к потребителю. Решение данной задачи возможно только при надлежащей организации всего процесса.

Деятельность в области логистики многогранна. Она включает управление закупками, продажами, транспортом, сервисом, складским хозяйством, запасами, кадрами, а также организацию информационных систем. Каждая из перечисленных функций представляет отдельную область управления, имеющую собственное содержание и выражающуюся в соответствующей отраслевой дисциплине. Принципиальная новизна логистики заключается в системном подходе к управлению, предполагающем органичную взаимную связь и интеграцию вышеперечисленных областей в единую ресурсопроводящую систему, переход от разрозненной и дублирующей сферы логистической деятельности к оптимизации всех производственно-экономической системы, ориентацию на уменьшение общих затрат по производству и доведению товаров до потребителей.

За рубежом логистику в соединении с маркетингом и менеджментом называют «третьим рычагом оптимизации экономики» и «последним рубежом экономии затрат». Практика показывает, что использование логистики в стране дает серьезные преимущества в конкурентной борьбе, существенно повышает шансы продвижения продукции на внутреннем и внешних рынках.

Предполагается, что развитие логистической системы улучшит мировой рыночный имидж страны, позиции государственного и частного партнерства крупного, среднего и малого бизнеса. С целью формирования в Беларуси логистической инфраструктуры по инициативе премьер-министра С. Сидорского и по заданию правительства специально созданной комиссией при правительстве, Институтом экономики НАН Беларуси была подготовлена Программа развития логистической системы на период до 2015 года. По оценкам Института экономики НАН Беларуси, суммарный грузооборот транспортно-логистических центров общего пользования к 2015 году может составить 25-30 млн. тонн в год. Если удастся реализовать все, что предусмотрено программой, то страна за счет развития логистики получит к 2015 году не менее 20% ВВП .

Для большинства производственных, дистрибьюторских компаний и предприятий розничной торговли логистика составляет значительную часть совокупных накладных расходов.

При этом доля логистических затрат продолжает возрастать в результате усложнения цепей поставок, изменяющейся системы заказов и возрастающих требований к качеству обслуживания.

Высокая доля расходов на логистику в конечной цене товара показывает, какие резервы улучшения экономических показателей компании содержит оптимизация управления материальными потоками (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Результаты совершенствования логистических процессов

Сфера воздействия	Результат
Внедрение корпоративного стандарта управления	Четкая регламентация деятельности каждого сотрудника	Снижение времени на решение и согласование различных вопросов	Повышение управляемости процессами
Применение современных складских технологий и WMS	Обработка тех же товарных объемов меньшим персоналом	Повышение качества выполнения складских операций	Уменьшение потерь от пересортицы и хищений
Сокращение товарных запасов на складе - увеличение оборачиваемости	Уменьшение складских площадей - затрат на строительство склада	Обработка больших товарных объемов на той же площади склада	Высвобождение финансовых ресурсов, вложенных в товары
Механизация операций при погрузке транспортных средств (ТС)	Обслуживание большего числа ТС при том же доковом оборудовании	Меньшая потребность в доковом оборудовании - затрат при строительстве	Меньше повреждений товара при погрузке/разгрузке ТС
Использование максимальной емкости транспортного средства	Снижение затрат на перевозку единицы товара	Меньшая потребность в транспортных средствах	Повышение эффективности использования ТС

Используя логистический подход, можно решать следующие задачи:

1) при выполнении перевозок:

· оптимизировать маршрут движения транспорта;

· обеспечить максимальную загрузку транспортного средства;

· решить вопрос о выборе вида транспорта при заданных приоритетах (время или стоимость);

2) при выполнении складских операций:

· использовать однотипное оборудование;

· применить одинаковую тару;

· механизировать или автоматизировать работы на складе (погрузка/выгрузка, упаковка, маркировка и др.);

· осуществлять подработку товара;

· перераспределять материальные потоки;

3) при работе с партнерами:

· обеспечить выполнение условий поставок;

· своевременно передавать и получать информацию о движении товара;

· вести учет по поступлениям и платежам;

· снизить уровень товарных запасов.

Значительная доля экономического эффекта достигается за счет сокращения запасов на всем пути движения товарно-материальных ценностей. По данным Европейской промышленной ассоциации, сквозной мониторинг материального потока обеспечивает сокращение материальных запасов на 30-70%. По данным Промышленной ассоциации США, снижение запасов происходит в пределах 30-50%.

Такая значимость оптимизации запасов объясняется следующим:

· расходы на содержание запасов в общей структуре издержек на логистику составляют более 50%, включая расходы на управленческий аппарат, а также потери от порчи и кражи товаров;

· большая часть оборотного капитала компании отвлечена в запасы (от 10 до 50% всех активов компании);

· расходы на содержание запасов в производстве составляют до 25-30% от общего объема издержек.

Следующая составляющая экономического эффекта от применения логистики образуется за счет сокращения времени прохождения товара по логистической цепочке. В России затраты на движение товара по цепи поставок составляют около 25-30% цены товара, в то время как в Германии - 9-10%, а в Великобритании - 8%. Затраты времени на собственно изготовление товара составляет в среднем от 2 до 5%. Остальные 95% времени оборота приходится на логистические операции. Сокращение этой составляющей позволяет ускорить оборачиваемость капитала, соответственно увеличив прибыль, получаемую в единицу времени, снизить себестоимость продукции.

Логистический подход создает условия для улучшения многих других показателей при движении товара. Совокупный экономический эффект от использования логистики, как правило, превышает сумму отдельных эффектов от улучшения перечисленных показателей. Это объясняется возникновением у логистически организованных систем интегративных свойств, которые присущи всей системе в целом, но не свойственны ни одному из элементов в отдельности.

Практика выполнения логистических проектов для российских и белорусских производственных и торговых компаний, имеющих филиалы в регионах и планирующих расширение бизнеса за счет увеличения товарооборота и открытия новых торговых объектов, показывает, что руководство компаний подходит к вопросу обоснования возможности реализации разработанных планов несколько поверхностно, а именно:

· без глубокого анализа существующих параметров товарных потоков и их географии;

· без изучения и планирования транспортной составляющей;

· без должной оценки имеющихся складских мощностей;

· без изучения сложившейся технологии работы с товарами;

· без разработки комплекса мер, позволяющих решать задачи по оптимизации складских и транспортных процессов;

· без совершенствования имеющихся ресурсов, операций и управления процессами.

Такой подход обусловлен недостаточностью знаний по логистике у руководителей компаний и отсутствием высококвалифицированных специалистов по логистике в компании. Большинство руководителей имеют определенные знания о логистике, полученные на семинарах и конференциях, обладают дипломами об окончании специализированных курсов, в основном по менеджменту. На этих курсах они получают только основные понятия о логистике, которые отражаются в сформулированных ими концепциях развития компании. Обычно в такой концепции указывается в общих выражениях, что повышение эффективности в компании нужно достигать за счет уменьшения количества операций с товарами, за счет оптимизации логистических операций, но не указано, каким способом, с помощью каких ресурсов и на каких участках это планируется осуществить. Таким образом, формируется стратегия (концепция) развития компании, не подкрепленная разработкой обеспечивающих мероприятий в сфере логистики, управления, финансов и других областях, которые требуют создания механизма ее реализации.

Логистическая концепция разрабатывается на основе общей концепции развития компании. При ее разработке принимаются во внимание направленность развития бизнеса (увеличение товарооборота, расширения географии продаж и т.п.) и рассчитываются потребности в транспортном обеспечении и складской обработке планируемых объемов. Строительство складов является достаточно дорогостоящим, поэтому рассматриваются различные варианты и определяются временные периоды и порядок затрат, которые возникнут при обработке планируемых товарных объемов на ближайшую и дальнюю перспективу.

Проведение аудита существующих у компании складских и транспортных операций позволяет сформулировать выводы и рекомендации о необходимых изменениях с целью улучшения ситуации. Чаще всего это касается не только самих складских и транспортных операций, но и системы управления товародвижением. Аудит системы управления товародвижением позволяет определить, насколько соответствует действующая система управления и организационная структура стоящим перед компанией задачам.

Перестроить структуру управления в соответствии с новыми требованиями оказывается более трудно, чем принять решение построить новый склад или закупить новое дорогостоящее оборудование. Исходя из назначения логистики применительно к бизнесу логистическая стратегия компании должна быть направлена на обеспечение реализации корпоративной стратегии и при этом решать задачи по оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками .

Основные задачи, которые необходимо решать для создания условий для ведения успешного бизнеса:

· сформировать корпоративный стандарт управления;

· разработать логистическую стратегию организации поставок, складских операций и связанных с ними других операций, являющейся составной частью общей стратегии компании;

· разрабатывать и реализовывать текущие планы компании по обеспечению производства необходимым сырьем и материалами и по выполнению поставок готовых изделий потребителям;

· сформировать и постоянно совершенствовать логистическую цепочку движения товарно-материальных ценностей в рамках выполнения стоящих задач и с учетом перспектив развития деятельности компании;

· постоянно искать пути оптимизации бизнес-процессов при продвижении товаров и минимизации расходов при транспортировке и складских операциях. выявлять скрытые резервы компании;

· сформировать логистический менеджмент;

· использовать современные технологии, программные продукты и соответствующее оборудование.

При проведении логистического аудита проводится изучение и анализ системы управления и движения товарными потоками «как есть». По полученным данным выявляются слабые участки в работе логистического подразделения и разрабатываются возможные способы их улучшения. Примерный перечень объектов изучения и анализа логистической системы предприятия, воздействие на которые отражается на конкурентоспособности предприятия, следующий:

1. Изучение системы управления движением товаров «как есть»:

· организационная структура управления логистическими операциями в компании;

· взаимодействие логистических подразделений с внутренними и внешними контрагентами;

· система учета и документооборота при движении товаров;

· информационная система.

2. Анализ движения товаров «как есть» по следующим признакам:

· по артикулам и товарным группам;

· по весу, габаритам, объему товаров;

· по поступлению, хранению и отгрузке товаров;

· по сезонам.

3. АВС-анализ товарного ассортимента «как есть»:

· по частоте обращения;

· по товарному запасу;

· по весогабаритным и объемным характеристикам.

4. Анализ обработки транспортных средств на складе «как есть»:

· при поступлении от поставщиков;

· при отгрузке покупателям.

5. Изучение и анализ складской технологии и системы управления на складе «как есть»:

· инфраструктура складской территории и организации движения транспорта;

· изучение достаточности входных и выходных ворот склада;

· изучение зон и участков склада;

· изучение организации движения товарных потоков на складе;

· изучение нормативной и регламентирующей документации;

· описание основных бизнес-процессов и технологических операций на складе.

6. Изучение системы перевозок между объектами компании и внешними контрагентами.

7. Подготовка выводов и предложений по совершенствованию логистической системы предприятия.

В таблице 1.2 приведена последовательность выполнения работ и какие подразделения принимают участие при разработке общей концепции развития организации и логистической стратегии.

Таблица 1.2 - Последовательность разработки концепции развития организации

		Подразделение
	Анализ деятельности организации по результатам продаж за предыдущие периоды и финансовых результатов	Маркетинг
	Планирование объемов продаж на будущие периоды на основании полученного тренда и данных маркетинговых исследований. Формирование ассортимента
	Определение географии и объемов продаж по торговым точкам
	Формирование концепции (стратегии) развития организации на планируемый период	Руководство организации
	Определение основных товарных потоков по цепочке «Поставщик - Склад - Покупатель» и основных видов транспортировки	Логистика
	Определение основных операций с товарами и порядка доставки товаров покупателям
	Определение потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале для обслуживания планируемых товарных потоков
	Корректировка товарных объемов и потоков по результатам расчета потребности в инфраструктуре, оборудовании и персонале	Руководство Маркетинг
	Окончательное формирование товарных потоков, складской и транспортной системы - логистической стратегии	Логистика
	Корректировка концепции (стратегии) развития организации на планируемый период	Руководство организации

В связи с присутствием в настоящее время практически всех видов товаров в любом населенном пункте России и Беларуси (и не от одного, а от нескольких производителей) вопрос освоения новых рынков для предприятия может быть решен только за счет имеющихся у него преимуществ:

· наличия более совершенной и менее затратной логистической технологии по сравнению с конкурентами на местном рынке;

· предоставления сопутствующих услуг клиентам более высокого качества или новых услуг, отсутствующих у конкурентов;

· наличия достаточных финансовых ресурсов для продвижения товара на местном рынке и создания условий для ввода в строй новых торговых и иных объектов, обеспечивающих продажи товаров, в течение определенного времени.

· лидерством по издержкам (когда компания имеет существенное преимущество по затратам по сравнению с конкурентами);

· наличием дифференциации (когда компания предлагает уникальные товар или услугу, отсутствующую у конкурентов) .

Рассмотрим наиболее известные способы получения конкурентных преимуществ за счет использования некоторых используемых в бизнесе логистических стратегий (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - Логистические стратегии

Вид стратегии	Способы реализации стратегии
Стратегия минимизации общих логистических издержек	Сокращение (оптимизация) операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях. Оптимизация уровней запасов в логистической систем. Выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка» (переключение с одной логистической функции на альтернативную). Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и (или) логистических функциях по критерию минимума логистических издержек. Использование 3PL-подхода и т.п.
Стратегия улучшения качества логистического сервиса	Улучшение качества выполнения логистических операций и функций (транспортировки, складирования, грузопереработки, упаковки и т.п.). Логистическая поддержка пред- и послепродажного сервиса. Логистический сервис с добавленной стоимостью. Использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта. Создание системы управления качеством логистического сервиса. Сертификация фирменной системы управления качеством в соответствии с национальными и международными стандартами и процедурами. Использование процедуры бенчмаркинга и т.д.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру	Оптимизация конфигурации логистической сети. Прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование. Использование складов общего пользования. Использование логистических посредников в транспортировке, складировании, грузопереработке. Использование логистической технологии «точно в срок» (JIT). Оптимизация дислокации объектов логистической инфраструктуры и др.
Стратегия логистического аутсорсинга	Решение «производить или покупать». Сосредоточение компании на своих ключевых компетенциях, поиск и 3PL-подход для выполнения не ключевых функций. Оптимизация выбора источников внешних ресурсов. Оптимальная дислокация производственных мощностей и объектов логистической инфраструктуры. Использование инвестиций и инноваций поставщиков. Оптимизация количества логистических посредников и закрепляемых за ними функций.

При выборе одной из перечисленных в таблице 1.3 стратегий необходимо принимать во внимание, что управление основывается на учете не одного, а нескольких факторов. Многофакторность - это сущность логистического процесса. При попытке решить задачу с учетом только одного фактора другие составляющие логистической системы существенно ограничат возможности организации или ухудшат планируемые результаты по остальным показателям. Так, решая задачу по минимизации логистических издержек, можно существенно снизить качество обработки товаров и обслуживания клиентов, что может привести к потере конкурентоспособности на рынке. При использовании стратегии минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру можно получить существенное увеличение транспортных затрат, которые являются постоянными и регулярными для организации и величина которых негативно повлияет на ее доходность и, соответственно, на ее позиции на рынке.

Логистические концепции. Рассмотрим основные характеристики используемых логистических концепций для решения стоящих перед организациями задач.

Концепция Just in Time (JIT). Если производственное расписание задано, то можно организовать движение материальных потоков так, что все материалы и компоненты будут поступать в нужном количестве в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки. В таком случае не нужны запасы материальных ресурсов. Таким образом, основная задача - координация снабжения с производственным менеджментом, или синхронизация потребностей в материальных ресурсах с потоком материальных ресурсов.

JIT характеризуется:

· минимальными (в идеале нулевыми) запасами;

· короткими логистическими цепями;

· небольшими объемами производства и пополнения запасов»;

· взаимоотношением по закупкам с небольшим количеством надежных поставщиков;

· эффективной информационной поддержкой;

· высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков. Заказ на пополнение запаса возникает только тогда, когда количество материальных ресурсов в подразделении достигает критической величины. Фактически производство обеспечивается материальными ресурсами только на выполнение одного заказа.

В таком случае необходимость складов отпадает, но критичными становятся качество информационных систем, точное предсказание спроса, качество поставок. Поставщики становятся партнерами в бизнесе и могут даже интегрироваться в компанию-потребителя их продукции. Очень важна территориальная близость поставщиков.

Концепция Materials Requirements Planning (MRP). Цели MRP-систем:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и комплектующих для планирования производства и доставки потребителю;

поддержание низких уровней запасов материальных ресурсов, готовой продукции;

планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей система обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Ядром MRP-системы является программный комплекс, который и проводит все расчеты и анализ по определенным алгоритмам на основании базы данных о материальных ресурсах и их запасах и на основании производственного расписания. На выходе программный комплекс дает набор документов, в том числе схемы доставки материальных ресурсов по подразделениям, объемы и сроки поставок.

Затем, собственно, все планы реализуются. Таким образом, MRP-система как бы запланировано «проталкивает» материальные ресурсы по подразделениям. При сбоях или изменениях производственной программы приходится планировать все заново.

Основные недостатки MRP-систем:

значительный объем вычислений и предварительной обработки данных;

возрастание логистических затрат на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы еще больше уменьшить запасы материальных ресурсов или перейти на работу с малыми заказами с высокой частотой их выполнения;

нечувствительность к кратковременным изменениям спроса;

большое количество отказов из-за большой размерности системы и ее комплексности.

К этому списку прибавляются общие недостатки всех толкающих систем: недостаточно точное отслеживание спроса и обязательное наличие страховых запасов. Наличие страховых запасов, с одной стороны, замораживает оборотные средства, но с другой - дает системе большую, чем у JIT, устойчивость при резких колебаниях спроса и ненадежности поставщиков. Для толкающих систем характерно наличие жестко заданного производственного расписания.

MRP-системы используются, как правило, когда спрос на материальные ресурсы сильно зависит от спроса потребителя на готовую продукцию, или когда надо работать с большой номенклатурой материальных ресурсов. Вообще, MRP-системы предпочтительнее JIT тогда, когда имеется достаточно длинный производственный цикл.

Наличие недостатков в MRP-системах повлекло за собой создание систем MRP II, обладающих большей гибкостью планирования, лучшей организацией поставок и лучшей реакцией на изменения спроса. Важное место в MRP II занимают блоки прогнозирования спроса, размещения заказов и управления запасами.

Концепция Lean Production. По существу, является развитием подхода Just in Time и включает в себя такие элементы, как системы Kanban и MRP.

Основные цели Lean Production в плане логистики:

высокие стандарты качества продукции;

низкие производственные издержки;

быстрое реагирование на потребительский спрос;

короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами реализации логистических целей при использовании являются:

уменьшение подготовительно-заключительного времени;

маленькие размеры партий производимой продукции;

короткое основное производственное время;

контроль качества всех процессов;

общее продуктивное обеспечение (поддержка);

партнерство с надежными поставщиками;

эластичные потоковые процессы;

«тянущая» информационная система. Ограничения на поставщиков в концепции Lean Production:

доставка материальных ресурсов должна осуществляться в соответствии с технологией JIT;

материальные ресурсы должны отвечать всем требованиям стандартов качества;

* входной контроль материальных ресурсов должен быть исключен;

цены на материальные ресурсы должны быть как можно ниже, из расчета длительных хозяйственных связей по поставкам материальных ресурсов, но цены не должны превалировать над качеством материальных ресурсов и доставки их потребителю;

продавцы материальных ресурсов должны предварительно согласовывать возникающие перед ними проблемы и трудности с потребителем;

продавцы должны сопровождать поставки материальных ресурсов документацией (сертификатами), подтверждающей контроль качества их изготовления, или документацией по организации такого контроля у фирмы-производителя;

продавцы должны помогать покупателю в проведении экспертиз или адаптации технологий к новым модификациям материальных ресурсов;

материальные ресурсы должны сопровождаться соответствующими входными и выходными спецификациями.

Большое значение для реализации концепции Lean Production во внутрипроизводственной логистической сети имеет всеобщий контроль качества на всех уровнях производственного цикла. Как правило, большинство западных фирм использует при контроле качества своей продукции концепцию TQM и серию стандартов системы управления качеством ISO 9000.

Концепция Manufacturing Resource Planning (MRP II). MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

1. Sales and Operation Planning (планирование продаж и производства);

2. Demand Management (управление спросом);

3. Master Production Scheduling (составление плана производства);

4. Material Requirement Planning (планирование материальных потребностей);

5. Bill of Materials (спецификации продуктов);

6. Inventory Transaction Subsystem (управление складом);

7. Scheduled Receipts Subsystem (плановые поставки);

8. Shop Flow Control (управление на уровне производственного цеха);

9. Capacity Requirement Planning (планирование производственных мощностей);

10. Input/output Control (контроль входа/выхода);

11. Purchasing (материально-техническое снабжение);

12. Distribution Resourse Planning (планирование ресурсов распределения);

13. Tooling Planning and Control (планирование и контроль производственных операций);

14. Financial Planning (управление финансами);

15. Simulation (моделирование);

16. Performance Measurement (оценка результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP II является оптимальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP II имеет целью интеграцию всех основных процессов, реализуемых предприятием, таких как снабжение, запасы, производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т. д.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II:

· получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельный заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

· долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

· решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

· реальное сокращение материальных ресурсов на складах;

· планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

· автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

· финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

· значительное сокращение непроизводственных затрат;

· защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

· возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и (или) какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня. Если результаты плана нереалистичны, то этот план или планы высшего уровня должны быть пересмотрены. Таким образом, можно проводить координацию спроса и предложения ресурсов на определенном уровне планирования и ресурсов на высших уровнях планирования.

Концепция Enterprise Resource Planning (ERP). Система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

· управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - Distribution Resource Planning - DRP);

· усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling - APS);

· модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation - SFA);

· автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine - SCE);

· окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP);

· интеллект бизнеса, OLAP-технологии (Business Intelligence - BI);

· модуль электронной коммерции (Electronic Commerce - EC);

· Управление данными об изделии (Product Data Management - PDM).

Главная задача ERP-системы - добиться оптимизации (по времени и ресурсам) всех перечисленных процессов.

Довольно часто вся присущая концепции ERP совокупность задач реализуется не одной интегрированной системой, а некоторым комплектом программного обеспечения. В основе такого комплекта, как правило, лежит базовый ERP-пакет, к которому через соответствующие интерфейсы подключены специализированные продукты третьих фирм (отвечающие за электронную коммерцию, за OLAP, за автоматизацию продаж и др.).

ERP связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства, и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и т. д. становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Концепция Customer Synchronized Resource Planning (CSRP). Задача CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

CSRP использует интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

Для внедрения CSRP необходимо:

оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;

интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями;

внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:

Продажа и маркетинг;

Обслуживание покупателей;

Техническое обслуживание;

Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. CSRP интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе, и сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей.

Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя. Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках.

С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости. Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и т.д., а в результате этого снижение производственных издержек, но что более важно - это создание инфраструктуры, приспособленной для создания продуктов, удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее, это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя, и лучший сервис.

Вышеуказанные концепции (технологии) используются в основном производственными компаниями.

Совершенствование логистической инфраструктуры - способ повышения конкурентоспособности компании. Количество, размеры и географическое расположение мощностей, используемых в логистике, непосредственно влияют на уровень и издержки обслуживания потребителей. Компания, имеющая наиболее совершенную структуру обслуживания товарного потока, как правило, обладает определенным конкурентным преимуществом при прочих равных условиях, так как удельные затраты на обслуживание движения товаров будут ниже, чем у конкурентов.

Для производственных предприятий, использующих в больших объемах сырье, характерно тяготение к источникам сырья. Например, промышленные предприятия в Японии размещаются в основном вблизи от побережья, так как почти все сырье поступает морем. Для обрабатывающих предприятий характерно тяготение к району потребления их продукции. Однако следует принимать во внимание, что географический фактор не является единственным определяющим фактором. На выбор места размещения производства влияют и другие факторы: наличие квалифицированных кадров, возможности энергоснабжения и др.

Для торговых организаций характерно размещение вблизи от покупателей, т.е. в населенных пунктах. Однако наличие десятков, а то и сотен поставщиков, а также сети филиалов в различных регионах требует продуманного размещения распределительных центров, осуществляющих перераспределение товарных потоков по разным регионам, и дистрибьюторских складов, обслуживающих торговые точки в отдельном населенном пункте. Это особенно важно при формировании торговой сети в регионах России, расположенных на значительном расстоянии, как от места нахождения головной компании, так и друг от друга.

К числу типичных объектов логистической инфраструктуры относятся производственные предприятия, склады распределительные и дистрибьюторские, погрузочно-разгрузочные терминалы и магазины розничной торговли. Определение необходимого количества объектов каждого типа, их географического местоположения и хозяйственных функций составляет существенный элемент всей деятельности по формированию (проектированию) логистической инфраструктуры.

...

Подобные документы

Характеристика логистических потоков, операций и функций предприятия. Построение микрологистической системы предприятия. Основные параметры систем управления запасами с фиксированным размером заказа и фиксированным интервалом времени между заказами.

курсовая работа , добавлен 03.05.2016

Выбор производителем оптимальных каналов сбыта. Тактические задачи и анализ системы распределения продукции. Этапы проектирования логистических систем, методы исследования операций. Содержание процессов упорядоченного поиска, системотехники, ранжирования.

контрольная работа , добавлен 13.06.2011

Технологии управления запасами по позициям. Деление ассортимента на группы в зависимости от степени равномерности спроса и точности прогнозирования. Определение логистических затрат и оптимального размера партии. Оценка поставщиков по результатам работы.

контрольная работа , добавлен 15.06.2015

Разработка логистической системы управления запасами комплектующих узлов и деталей, поступающих по межзаводской кооперации. Оценка оптимального размера заказа. Анализ сущности, параметров и принципов применения различных систем управления запасами.

курсовая работа , добавлен 16.04.2012

Управление логистикой на предприятии. Товарная политика, анализ каналов распределения продукции. Коммуникационная политика, взаимодействие логистических служб в среде корпоративной информационной системы, использование электронного обмена данными.

курсовая работа , добавлен 06.02.2014

Совершенствование организации движения материальных потоков, основные системы управления запасами, связь логистики с корпоративной стратегией. Управление информационными потоками и направления автоматизации управления. Разработка логистических операций.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010

Управление маркетингом, финансовое оздоровление и развитие Березинского филиала ОАО "Здравушка-милк". Товарная и коммуникационная политика предприятия, ценообразование. Анализ внешней рыночной среды; каналы распределения продукции, логистическая система.

отчет по практике , добавлен 19.10.2014

Понятие каналов распределения, их основные функции. Оценка эффективности управления каналами распределения продукции. Анализ современного состояния управления каналами распределения товаров на ОАО "Мозырьсоль", основные пути их совершенствования.

курсовая работа , добавлен 05.12.2013

Ознакомление с деятельностью предприятия ОАО "Керамин". Изучение работы отдела закупок. Рассмотрение концепций управления складскими запасами, применяемых на предприятии. Предложение собственных путей совершенствования логистической деятельности.

курсовая работа , добавлен 16.12.2014

Маркетинговая характеристика промышленной организации. Изучение маркетинговой службы и ее значения в системе управления. Анализ процесса управления закупками и продажами на предприятии. Характеристика каналов распределения продукции, системы сбыта.