Главная / Отделка

Управление коммуникациями в проекте. Коммуникационное взаимодействие в проекте

Изучив материал главы, студент должен:

знать

какую роль играет управление коммуникациями в управлении проектами;
виды информации и информационные потребности участников проекта;
основные технологии коммуникаций в управлении проектами;
ожидания участников и заинтересованных лиц проекта;
стадии развития конфликтов при управлении проектами;
источники возникновения конфликтов и пути их разрешения;

уметь

разрабатывать планы коммуникаций в проекте;
подготавливать совещания;
составлять протоколы совещаний и журналы выявления проблем;
диагностировать конфликты при реализации проектов;

владеть

технологиями коммуницирования;
навыками планирования коммуникаций;
навыками диагностирования конфликтов;
навыками разрешения конфликтов.

Ключевые термины: коммуникации, коммуникационные технологии, управление ожиданиями, разрешение конфликтами.

Роль коммуникаций в проекте. Планирование управления коммуникациями

Коммуникации – это процессы, связанные с обеспечением своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и окончательного размещения проектной информации. Поскольку проекты выполняются людьми, осуществляющими различные функции, находящимися зачастую на значительном расстоянии друг от друга, вопросы информационного обмена и координации действий очень важны. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы, регулируются ожидания участников проекта. Согласно Э. Верзуху, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами по сути представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Схематически процесс коммуникаций может быть представлен моделью, показанной на рис. 10.1.

Рис. 10.1.

План управления коммуникациями – это документ, описывающий:

– требования и ожидания от коммуникаций для проекта;
– как и в каком виде будет происходить обмен информацией;
– когда и где будут иметь место коммуникации;
– кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.

Под коммуникационными требованиями понимаются общие (суммарные) потребности участников проекта в информации. У членов проектной команды есть четыре основных типа таких требований.

Во-первых, это потребность в информации о распределении ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.

Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В категорию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.

В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предпринимать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и расписания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.

В-четвертых, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Они должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами проекта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, график выполнения работ, бюджет проекта.

Естественно, сами потребности людей в коммуникациях выходят за рамки перечисленных четырех пунктов. Но в рамках управления коммуникациями проекта следует учитывать только то, что "необходимо и достаточно" для успеха проекта. Избыток информации, равно как и се недостаток, негативно влияет на осуществление проекта.

Основой для обеспечения коммуникационных требований является организационная структура проекта. Также важны для выдвижения коммуникационных требований и управления коммуникациями следующие аспекты проекта:

подразделения и специальности, вовлеченные в проект;
логистика количества и местоположений людей, вовлеченных в проект;
внутренние и внешние информационные потребности участников.

В процессе планирования коммуникаций определяются информация и взаимодействия, необходимые участникам проекта. Например, каким лицам какая информация нужна, когда она им понадобится, кто и каким образом должен им эту информацию предоставить. Хотя потребность в передаче информации проекта существует во всех проектах, информационные потребности и методы ее распространения могут сильно отличаться. Важным фактором достижения успеха проекта является выявление информационных потребностей участников проекта и определение подходящих средств удовлетворения этих потребностей.

В большинстве проектов основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты данного процесса планирования регулярно пересматриваются на протяжении всего проекта и, при необходимости, изменяются, чтобы они сохраняли свою актуальность.

План управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. План управления коммуникациями содержит:

– требования к коммуникациям со стороны участников проекта;
– сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;
– имя сотрудника, ответственного за передачу информации;
– имя сотрудника или группы – получателей данной информации;
– методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы);
– частота коммуникации (например, еженедельно);
– схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;
– метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;
– глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты. План управления взаимодействием может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

План управления коммуникациями является частью общего плана управления проектом или включается в него как вспомогательный план. Шаблон разделов данного плана приведен в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Разделы плана управления коммуникациями

Раздел плана

Роль коммуникаций в проекте. Планирование управления коммуникациями

Схематически процесс коммуникаций может быть представлен моделью, показанной на рис. 10.1.

Рис. 10.1. Модель коммуникаций

План управления коммуникациями – это документ, описывающий:

– требования и ожидания от коммуникаций для проекта;

– как и в каком виде будет происходить обмен информацией;

– когда и где будут иметь место коммуникации;

– кто несет ответственность за обеспечение каждого типа коммуникаций.

Во-первых, это потребность в информации о распределении ответственности. Каждому члену команды необходимо точно знать, за какую часть проекта он отвечает, каковы его полномочия и обязанности. Основой для такой информации выступает организационная структура проекта.

Во-вторых, это потребность в координации. Выполняя работы проекта, члены команды зависят друг от друга. Координирующая информация обеспечивает высокую эффективность совместной работы членов проектной команды. В категорию координирующей информации попадает информация о внесении в проект любых изменений.

В-третьих, необходима информация о ходе реализации проекта, достигнутом прогрессе. Члены команды должны располагать информацией о текущем состоянии проекта, что позволяет вовремя выявлять проблемы и предпринимать меры по их разрешению. К такого рода информации относятся отчеты о средствах, затраченных на определенный момент времени, о соблюдении календарного плана и расписания проекта. Также важна информация о текущем статусе рисков и возникающих проблемах.

В-четвертых, члены команды нуждаются в информации о принимаемых решениях. Они должны знать о решениях, принимаемых руководством, спонсорами проекта и клиентами, если эти решения касается самого проекта, либо его экономического окружения. Примером подобной информации служат устав проекта, содержание работ, график выполнения работ, бюджет проекта.

Подразделения и специальности, вовлеченные в проект;

Логистика количества и местоположений людей, вовлеченных в проект;

Внутренние и внешние информационные потребности участников.

– требования к коммуникациям со стороны участников проекта;

– сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;

– имя сотрудника, ответственного за передачу информации;

– имя сотрудника или группы – получателей данной информации;

– методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и (или) пресс-релизы);

– частота коммуникации (например, еженедельно);

– схема передачи по инстанциям, определяющая сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;

– метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;

– глоссарий общепринятой терминологии.

Таблица 10.1

Разделы плана управления коммуникациями

Управление коммуникациями проекта (управление взаимодействием, информационными связями) - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

В проектах под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные, используемые для планирования, управления и контроля. Проектная информация может принимать различные формы: отражать совместную установку целей, вытекать из интерпретации проектных контрактов, состоять из прямых указаний к выполнению работ, в совокупной или кодированной форме содержать данные о самом проекте и о его существовании. Существует необходимость централизованного фиксирования любой проектной информации, обозначения ее в зависимости от ее содержания, распределения в соответствии с задачами и централизованного ее администрирования. Информация представляет возможность сотрудничества между внешними и внутренними субъектами, вовлеченными в осуществления данного проекта. С ее помощью участвующие в проекте узнают, какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена регулярно, своевременно, единообразно, понятно, правдиво, подробно, по назначению и в удобной форме.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций:

1. Внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.).
2. Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения).
3. Письменные и устные.
4. Вертикальные и горизонтальные .

Прохождение информации в проекте может осуществляться через информационный центр проекта, участвующих руководителей, а также членов команд.

В процессе управления информации используются: телефон, факс, письмо, совещание, доклад, электронная почта, телекоммуникации, видеоконференции, телетекстовые устройства.

Коммуникации и сопутствующая им информация являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий участников проекта.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают :

1. Проект - менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту.
2. Заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта
3. Поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т.п., необходимых для выполнения работ.
4. Проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию.
5. Непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: .

1. Планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки).
2. Сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта.
3. Отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование.
4. Документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование системы коммуникаций. План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: .

1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.
2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки.
3. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.
4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций.
5. Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

Сбор и распределение информации. Существует формальная информация (возникает внутри организационных структур проекта) и неформальная информация (возникает за их пределами и может относиться как к самому проекту, так и к событиям, лежащим за его рамками).

В качестве классических видов информации известна письменная и вербальная информация. К вербальной информации относят беседы, лекции, совещания и доклады, которые проводятся руководителями проектов. К письменной информации могут быть отнесены сообщения, доклады, протоколы, публикации. Так же существуют современные виды информации, такие как электронные данные, телекоммуникации, видеоконференции и т.п. В качестве факторов, воздействующих на выбор информации, могут быть названы нужды и требования тех, кто участвует в ее обработке, также размер, вид и комплексность проекта.

Поток информации может двигаться в вертикальном (между начальником и подчиненным), горизонтальном (между стоящими на одной ступени иерархической лестницы) и диагональном (между начальником и подчиненными за пределами отделов) направлениях.

Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия: электронная почта, системы документооборота и архивирования данных.

Технологии или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор технологий взаимодействий определяется: .

1. Степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания
2. Доступностью технологий.
3. Квалификацией и подготовленностью кадров.

Отчетность о ходе выполнения проекта. Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает:

1. Информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей.
2. Информацию об отклонениях от базовых планов.
3. Прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ

Документирование хода работ. Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя:

1. Сбор и верификацию окончательных данных.
2. Анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ.
3. Архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Компьютерные системы ведения электронных архивов позволяют автоматизировать процессы хранения и индексации текстовых и графических документов, значительно облегчить доступ к архивной информации.

Таким образом, управление коммуникациями проекта должно быть нацелено на групповое взаимодействие в рамках управления проектом и включать:

1. информацию проекта, т.е. собранные, обработанные и распределенные данные, включающие в себя как исходные данные, так и получаемые в результате прямых расчетов, аналитической обработки, экспертных оценок и пр.;
2. средства обработки информации, включающие в себя информационные технологии, базирующиеся на современных программных средствах;
3. средства коммуникации, ориентированные на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации и базирующиеся на современных средствах связи и передачи данных. .

По результатам теоретического анализа сформулирован ряд выводов, а именно: коммуникации- это процесс обмена информацией и передачи сведений между двумя людьми или в группе людей. Существует четыре базовых элемента в процессе обмена информацией: отправитель; сообщение; канал; получатель. Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею.

Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1) зарождение идеи; 2) кодирование и выбор канала; 3) передача сообщения; 4) декодирование (интерпретация сообщения); 5) обратная связь; 6) "шум". Так же выведены основные этапы процесса коммуникации: этап посылки и кодирования, этап передачи, этап получения заключается, этап обратной связи.

Были рассмотрены виды и формы коммуникаций в организации, а также выявлены и рассмотрены барьеры на пути эффективных коммуникаций.

План коммуникаций проекта, или план управления коммуникациями проекта встречается практически во всех методологиях по управлению проектами. Об этом действительно важном документе, зачастую забывают или пренебрегают. А потом сетуют на то, что коммуникации хаотичны, отнимают много времени и сил, и не приносят ожидаемой эффективности.
О том, из чего должен состоять план коммуникаций проекта и как правильно его составить, читайте в этой статье.

Зачем нужен план коммуникаций проекта

Коммуникации, это клей, который позволяет сотрудникам эффективно взаимодействовать и выполнять свои задачи. Причем это касается не только проектной деятельности, но и процессной, операционной и т.д.
Основная цель плана коммуникаций проекта – обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников.

Почему план коммуникаций проекта улучшает взаимодействие

Определенность сроков. Если членам команды не понятно, когда и по каким вопросам они собираются общаться, предоставлять и получать информацию, возникает неопределенность. А, как известно, любая неопределенность снижает эффективность деятельности. Информация в проекте, появляется врезультате каких то действий. Т.е. для того, чтобы получить или предоставить инфомрацию, нужно что-то сделать. В таком случае, когда членам команды известы сроки предоставления и получения информации, они планируют свои действия по ее получению и подготовке. А это напрямую влияет на другие задачи проекта.
Содержание информации. Если известны не только сроки, но и предмет коммуникаций, члены команды имеют возможность подготовиться. А подготвка позволяет скоратить время, которое вся команда тратит, например на совещании. А еще, члены команды снижают неопределенность своей работы, т.к. могут планировать получение конкретной информации от своих коллег.
Принятие решений. Членам команды постоянно приходится принимать множество решений. Многие из них затрагивают не только их участки работы, но имеют влияние на работу коллег и проекта в целом. В таком случае, необходимо понимать, когда будут принимать ключевые, для проекта, решения. Время принятия решения можно запланировать, даже не имея всех необходимых данных в наличии. А значит, на эти решения можно расчитывать при планировании работы.
Экономия времени . Это скорее следствие вышеуказанныз принципов. Времяэконоится за счет снижения неопределенности и перевода коммуникаций в исключительно конструктивное русло. В проекте, любая экономия времени приводит к увеличению эффективности проекта в целом.
Дисциплина. Когда нам известно время и предмет коммуникаций, это дисциплинирует, потому что накладывает определенные обязательства на всю команду проекта.

Таким образом, план коммуникаций проекта имеет непосредственное плияние на эффективность проекта.

План коммуникаций проекта – содержание

План коммуникаций проекта содержит описание средств, используемых инструментов и периодичности выполнения коммуникаций как с внутренним, так и с внешними сторонами проекта.
План способствует взаимодействию со всеми заинтересованными сторонами проекта с помощью создания контролируемых и управляемых потоков информации.

РАЗДЕЛЫ ДОКУМЕНТА

Введение. План коммуникаций проекта является рабочим документом. А значит в нем должны быть указаны его цели, задачи и содержание, для удобства работы. Естественно, в плане должно быть указано, кто несет ответственность, за поддержание плана в актуальном состоянии.
Методы коммуникации. Опишите все методы коммуникаций, которые будут использованы в проекте. Методы: совещание, отчет, конференц звонок, летучка, электронна почта и т.д. Если у вас уже существуют корпоративные стандарты управления коммуникациями используйте их.
Инструменты. В этом разделе опишите инструменты, которые будут использоваться в проекте. Я очень люблю визуальные формы коммуникаций, например, MindManager. Кто-то любит Kanban-доски, а кто-то – табличную форму представления информации. Нужно найти наиболее эффективные инструменты, которые будут удовлетворять всех участников проекта.
Записи. В этом разделе нужно определить, какие записи, имеющие отношение к коммуникациям, будут необходимы и где они будут храниться (например, регистрация внешней корреспонденции)
Отчетность. Опишите все существующие и используемые отчеты, включая их цель, сроки и получателей. Обязательно должен быть описан их формат и представление.
Сроки. В этом разделе нужно указать, когда должны выполняться формальные коммуникации (например, в конце стадии или этапа проекта).
Роли и ответственности. В этом разделе вы описываете, кто будет отвечать и за какие аспекты коммуникаций, включая любые роли в вашей организации, которые участвуют в коммуникациях.
Список заинтересованных сторон.
Информация, необходимая для каждой заинтересованной стороны.

Анализ заинтересованных сторон

Не всегда заинтересованные стороны являются очевидными. В таком случае, лучше провести небольшой анализ, который позводит выявить все заинтересованные стороны проекта.

Соствьте список ключевых лиц, которые заинтересованы в проекте
Опишите отношения с ними, будьте деликатны и осторожны в своих оценках
Опишите какие отношения необходимы для успеха вашего проекта
Интерфейсы, электронные, визуальные, вербальные, если вы уже описали инструменты и методы, то можете пропустить этот раздел
Ключевые сообщения, то есть, какие ключевые сообщения вы должны передать вашим заинтересованным лицам, например, девиз вашего проекта
Повторите анализ, только начните не с ключевых заинтересованых лиц, а со списка, всех на, кого тем или иным образом, проект оказывает влияние

Анализ информации для заинтересованных сторон

Информация, которую вы можете передать из проекта для каждой из сторон
Информация, которая вам необходима для проекта от каждого из заинтересованных лиц
Кто конкретно является поставщиком/получателем информации
Периодичность коммуникаций
Средства коммуникаций
Формат коммуникаций

Источники информации, для составления плана коммуникаций

Корпоративные стратегии и политики (например, правила раскрытия информации для публичных компаний)
Любая доступная информация о проекте (например, структура команды управления проектом, идентифицированные риски, требования к качеству)
Поговорите с вашими заинтересованными сторонами и поймите, что им нужно
Еще раз вернитесь к анализу заинтересованных сторон.

Что еще нужно учесть в плане коммуникаций проекта

Понятны все заинтересованные стороны и их требования к коммуникациям в проекте
Все заинтересованные стороны согласились с содержанием, периодичностью и методами коммуникаций
План коммуникаций проекта учитывает время, трудозатраты и ресурсы, необходимые для выполнения коммуникаций
Понятна степень формализации (бюрократизации, иногда это бывает важно) коммуникаций, а также их периодичность, которая является обоснованной, с учетом важности и сложности проекта
Вы используете возможности корпоративных коммуникаций для продвижения вашего проекта (например, корпоративные порталы, службы PR или HR, и так далее). Найдите себе союзников в этих службах, поверьте, они очень заинтересованы в успешности вашего проекта и понимают важность коммуникаций.

Управление коммуникациями проекта - управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, генерации, распределения и сохранения необходимой проектной информации.

Под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные. Чтобы быть полезной для принятия решений, информация должна быть предоставлена своевременно, по назначению и в удобной форме.

В качестве основных потребителей информации проекта выступают: проект-менеджер для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия решений по проекту; заказчик для осведомленности о ходе выполнения работ проекта; поставщики при возникновении потребности в материалах, оборудования и т. п., необходимых для выполнения работ; проектировщики, когда необходимо внести изменения в проектную документацию; непосредственные исполнители работ на местах.

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями. Функция управления информационными связями включает в себя следующие процессы: планирование системы коммуникаций - определение информационных потребностей участников проекта; сбор и распределение информации - процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участникам проекта; отчетность о ходе выполнения проекта - обработка фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми и анализ тенденций, прогнозирование; документирование хода работ - сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя: план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения; план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки; детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения; план ввода в действие тех или иных видов коммуникаций; методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.

План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта.

В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций: внутренние и внешние; формальные и неформальные; письменные и устные; вертикальные и горизонтальные. Системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Отчетность о ходе выполнения включает; информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных показателей; информацию об отклонениях от базовых планов; прогнозирование будущего состояния проекта.

Основные промежуточные результаты хода работ должны быть формально задокументированы.

Документирование результатов хода работ включает в себя: сбор и верификацию окончательных данных; анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ; архивирование результатов с целью дальнейшего использования.

Информационная система управления проектом - организационно-технологический комплекс методических, технических, программных и информационных средств, направленный на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектом.

В процессе реализации проекта менеджерам приходится оперировать значительными объемами данных, которые могут быть собраны и организованы с использованием компьютера. Кроме того, многие аналитические средства, например, пересчет графика работ с учетом фактических данных, ресурсный и стоимостной анализ с подразумевают достаточно сложные для неавтоматизированного расчета алгоритмы.

Информационные технологии и системы управления проектами.

Под информационной технологией понимают совокупность процессов сбора, передачи, переработки, хранения и доведения до потребителя.

Персональные компьютерные системы, оснащенные программным обеспечением для управления проектами, должны обеспечивать выполнение функций: работа в многопроектной среде; разработка календари о-сетевого графика выполнения работ; оптимизация распределения и учет ограниченных ресурсов; проведение анализа «что-если»; сбор и учет фактической информации о сроках, ресурсах и затратах, автоматизированной генерации отчетов; планирование и контроль договорных обязательств; централизованное хранение информации по реализуемыми завершенным проектам и т. д.

Распределенные интегрированные системы в качестве основных инструментов используют: архитектуру клиент - сервер. Она позволяет рабочим станциям и одному или нескольким центральным ПК распределять выполнение приложений, используя вычислительную мощность каждого компьютера. Большинство систем клиент-сервер используют базы данных (БД) и системы управления базами данных (СУБД). Для успешного управления проектом необходимо, чтобы данные, полученные во время планирования и выполнения проекта, были всегда доступны всем участникам проекта; системы телекоммуникаций; портативные компьютеры; программное обеспечение поддержки групповой работы, обеспечивающее: обмен электронной почтой; документооборот; групповое планирование деятельности; участие удаленных членов команды в интерактивных дискуссиях средствами поддержки и ведения обсуждений; проведение «мозгового штурма», давая возможность его участникам высказывать свои мнения с помощью компьютеров, подключенных к одному большому экрану.

Internet/ Intranet являются технологиями, сближающими предприятия и проекты. Они предоставляют доступ к информации проектов, не требуя на его организацию значительных средств. Размещение сайта проекта в сети Интернет является самым оптимальным и, наверное, единственным способом информирования участников о его состоянии в тех случаях, когда они находятся в различных точках земного шара.

Созданные web-страницы формируют web-сайт, который затем размещается на сервере провайдера, который обеспечивает доступ к нему удаленных пользователей со всего мира. Применительно к управлению проектами в виде web-страниц могут быть опубликованы календарио-сетевые графики выполнения работ, отчеты (графические и табличные), протоколы совещаний и любые другие документы, относящиеся к проекту.

Intranet базируется на тех же элементах, что и Internet. Принципиальное отличие между ними заключается в том, что пользователями Intranet является ограниченный круг лиц, который, как правило, составляют работники конкретной корпорации, организации, предприятия.

Видеоконференции позволяют передавать аудио-, видеоинформацию по локальным сетям и Internet. Применяются также голосовые конференции для компьютерной телефонии в Internet.

Интегрированные информационные системы поддержки принятия решений. Процесс принятия решения - процесс выбора оптимального решения среди альтернативных вариантов.

Система поддержки принятия решений - соединение комплекса программных средств, имитационных, статистических и аналитических моделей процессов и работ по проекту для подготовки решений по его реализации.

Целью информационной системы поддержки принятия решений является организация и управление принятием решений при разработке и реализации проектов на основе современных технологий обработки информации. Основными функциями этих систем являются: сбор, передача и хранение данных; содержательная обработка данных в процессе решения функциональных задач управления проектами; представление информации в форме, удобной для принятия решений; доведение принятых решений до исполнителей;

Интегрированная информационная система управления проектами: объединяет данные из различных подразделений и организаций, относящихся к конкретному проекту; обеспечивает хранение, сбор, и анализ управленческой информации относительно степени достижения целей проекта; создается для каждого проекта и является временной, так как проект представляет собой одноразовое предприятие; должна обеспечивать алгоритмы разрешения конфликтующих требований, возникающих по ходу обеспечения проекта; должна обеспечивать поддержку деловых взаимоотношений между исполнителями, временно объединенными в команду; является динамической системой, которая изменяется в зависимости от стадии проекта; является открытой системой, так как проект не является полностью независимым от бизнес-окружения и текущей деятельности предприятия.

Структуру интегрированной информационной системы поддержки принятия решений во многом определяет структура принятых в рамках проекта и организации процессов управления. Как следствие, она может быть структурирована по: этапам проектного цикла; функциям; уровням управления.

Для описания и анализа проекта на прединвестиционнои стадии в применяется специализированное программное обеспечение (ПО) финансового анализа проектов, которое позволяет выполнить оценки основных показателей проекта в целом и обосновать эффективность капиталовложений.

Для детального планирования и контроля графика выполнения работ, отслеживания ресурсов и затрат проекта необходимо использовать ПО для управления проектами.

На стадии выполнения проекта необходимо обеспечить сбор фактических данных о состоянии работ, оптимально представить их для анализа, обеспечить обмен информацией и взаимодействие между участниками проекта. Для выполнения этих функций применяется ПО для управления проектами, ПО поддержки групповой работы, докуметооборота и формирования отчетов.

Основными функциональными элементами интегрированной информационной системы поддержки принятия решений на стадии выполнения проекта являются: модуль календарно-сетевого планирования и контроля работ проекта; модуль ведения бухгалтерии проекта; модуль финансового контроля и прогнозирования. Важнейшим компонентом интегрированных информационных систем поддержки принятия решений являются системы управления базами данных (СУБД). Их основными функциями являются поддержка целостности, защищенности, архивации и синхронизации данных в условиях многопользовательской работы.

Критерии анализа программного обеспечения. Методология оценки и анализа программного обеспечения предполагает сопоставление его функциональных возможностей с функциями, выполняемыми управляющим проектом и его командой. В целом при оценке рассматривается следующее: общая информация о ПО; системная архитектура и пользовательский интерфейс: архитектура системы, простота освоения и использования, оценка руководства пользователя и системы помощи; функциональность; ограничения: существующие пределы по элементам, поддерживаемым системой, таким как количеству работ, ресурсов в одном проекте и т. д.; маркетинговая информация: ценовая политика, техническая поддержка, бучение, пользовательская база, информацияо фирме производители.

Критерии, по которым производится выбор ПО, можно разделить на три группы: операционные критерии, относящиеся к функциональным возможностям ПО, таким как расчет расписания, затрат и отслеживание выполнения работ; критерии, по которым оценивается возможность функционирования ПО в рамках любой информационно-управляющей системы. Они соотносятся с требованиями ПО к аппаратным средствам и оборудованию, возможностью интеграции с другими приложениями и т. п.; критерии, связанные с затратами на ПО, а именно: покупка, инсталляция, оплата технической поддержки, обслуживание на протяжении всего времени функционирования.

Процесс выбора включает следующие шаги: определение необходимых данных; анализ типов принимаемых решений, которые должно поддерживать ПО; формирование списка критериев для выбора наиболее подходящего ПО.

Существуют различные модели оценки ПО, наиболее распространенной из которых является бальная модель. Проведя такой сравнительный анализ различного программного обеспечения, можно принимать решение о выборе того или иного из них как по функциональным возможностям (количество набранных баллов в целом и по отдельным группам критериев), так и соотношению «цена / качество».

Обзор программного обеспечения по управлению проектами, представленного на российском рынке

Существуют различные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами: по стоимости - на дорогое ПО и недорогое ПО; по количеству поддерживаемых функций на профессиональное и настольное - непрофессиональное.

Наиболее распространенное на российском рынке программное обеспечение для управления проектами. Программные продукты недорогой части рынка: Microsoft Project 2000, производитель- Microsoft Corporation.

Microsoft Project является на сегодняшний день самой распространенной в мире системой планирования проектов. Отличительной особенностью программы является ее простота и интерфейс, заимствованный от продуктов серии Microsoft Office 2000. Разработчики не стремятся вложить в пакет сложные алгоритмы календарно - сетевого и ресурсного планирования.

Программный продукт обеспечивает обмен проектной информацией между участниками проекта. Предоставляются возможности по планированию графика работ, отслеживанию их выполнения и анализу информации по портфелю проектов и отдельным проектам.

Более подробную информацию о Microsoft Project можно получить на http://www.microsoft.com/project.

TimeLine 6.5, производитель- Timeline Solutions Corporation.

Программный продукт TimeLine 6.5 предоставляет следующие возможности: реализация концепции многопроектного планирования, что позволяет назначать зависимости между работами проектов; хранение информации по проектам в единой базе данных; достаточно мощные алгоритмы работы с ресурсами, включающие их перераспределение и выравнивание между проектами, описание календарей ресурсов.

Более подробную информацию о TimeLine 6.5 и сопутствующем программном обеспечении можно найти на http://www. tssolutions.

Spider Project, производитель - Spider Technologies Group.

Spider Project является российской разработкой. При этом он имеет несколько отличительных особенностей, позволяющих ему конкурировать с западными системами.

Это мощные алгоритмы планирования использования ограниченных ресурсов. В пакете реализована возможность использования при составлении расписания работ взаимозаменяемых ресурсов. Использование ресурсных пулов избавляет менеджера от необходимости жестко назначать исполнителей на работы проекта. Ему достаточно указать общее количество необходимых для производства работ ресурсов и из каких ресурсов это количество выбирать.

Еще одной особенностью пакета является возможность использования нормативно-справочной информации - о производительностях ресурсов на тех или иных видах работ, расходе материалов, стоимостях работ и ресурсов. Spider Project позволяет создавать и использовать в расчетах любые дополнительные табличные документы и базы данных, вводить формулы расчета. Количество учитываемых в проектах показателей не ограничено.

Превосходя многие западные пакеты по мощности и гибкости отдельных функций, Spider Project, в целом, уступает в области программной реализации Профессиональные программные продукты фирмы WST Corporation.

OpenPlan - система управления проектами в рамках предприятия, представляющая собой профессиональный инструмент для многопроектного планирования и контроля. Предусматривает полный набор параметров для описания различных характеристик работ по проекту. Структуризация данных проекта обеспечивается использованием: структуры разбиения работ (WBS); структуры кодирования работ; иерархическая структура ресурсов (RBS);организационная структура предприятия (OBS). Система OpenPlan включает три основных программных продукта: OpenPlan Professional, OpenPlan Desktop и OpenPlan Enterprise, каждый из которых предназначен для решения задач определенных участников проекта: проект - менеджера, команды проекта, ответственных за выполнение работ, субподрядчиков и т. д.

OpenPlan Professional является рабочим инструментом менеджеров, управляющих крупными проектами, и: предоставляет мощные средства для ресурсного планирования в многопроектном режиме, включая поддержку иерархических ресурсов и ресурсных календарей. Имеется возможность планирования и контроля альтернативных и расходуемых ресурсов. Реализована методика освоенного объема; позволяет назначение зависимостей всех типов с временными задержками как в рамках одного проекта, так и между различными проектами; предоставляет гибкий инструмент построения табличных и графических отчетов.

OpenPlan Desktop является упрощенным вариантом OpenPlan Professional и используется как инструмент для работы с небольшими проектами или частью крупного проекта. Интеграция с OpenPlan Professional позволяет: использовать заготовленные в OpenPlan Professional шаблоны проектов с определенными в них кодами СРР, ССО, кодами работ, словарями ресурсов и т. п.; обеспечивать распределенную работу с проектами.

Оба программных продукта, OpenPian Desktop и OpenPlan Professional: позволяют учитывать риски; обеспечивают ограничение доступа к информации проектов; работают в архитектуре клиент/сервер на базе реляционных СУБД Oracle, Sybase и MSSQL Server; обеспечивают хранение данных в различных форматах; публикуют данные проекты на внешний (Интернет) и внутренний (Интранет) web-сайты.

OpenPlan Enterprise включает в себя основные характеристики OpenPlan Professional и интегрирован с ERP (система управления ресурсами предприятия) - приложениями. Это позволяет распределять данные проектов между другими информационными системами предприятия.

Более подробную информацию о серии программных продуктов OpenPlan можно найти на http://www.wst.com. Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc.

Все продукты этой фирмы разрабатываются в соответствии с идеологией Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management - СРМ), в основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов. По сравнению с традиционной методологией управления проектами, в СРМ реализовано несколько важных преимуществ: визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются одновременно несколько проектов, так как его результаты становятся прозрачными для компании. При этом возрастает роль расписаний по проекту, все менеджеры компании, включая самых главных, видят реальное состояние дел; координация инициирует диалог внутри компании. Если кто-либо отклоняется от стратегического курса компании, это немедленно выявляется и принимаются эффективные меры; усиление роли каждого исполнителя достигается за счет того, что люди знают, что их работа является частью выполнения общей большой задачи; конкурентные преимущества реализуются за счет специальных СРМ - средств анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал. Primavera Project Planner (РЗ) 2.0-3.0 - программный продукт, предназначенный для календарно-сетевого планирования и управления с учетом потребностей в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Выполняет функцию центрального хранилища проектов, содержащего все данные расписания, где руководители и планировщики проекта создают единые структуры проекта.

SureTrak Project Manager (ST) 3.0 - аналогичный РЗ 2.0-3.0 инструмент, предназначенный для управления небольшими проектами, либо частями крупных проектов. Может быть использован проектировщиками и подрядчиками как инструмент планирования и контроля работ, заказчиками в качестве средства отслеживания хода проекта. SureTrak позволяет учесть все сложности, возникающие на этапе реализации проектов, включая недопоставки сырья или оборудования, задержки платежей, спрогнозировать величину денежных потоков и т. д.

Webster for Primavera используется совместно с РЗ 2.0-3.0 и позволяет участникам проекта просматривать список своих заданий и обновлять информацию об их выполнении из любой точки земного шара, используя для этого обычный web-броузер. Он обеспечивает доступ к данным проекта через внутрикорпоративную сеть Intranet или глобальную сеть Internet в режиме реального времени.

Monte Carlo for Primavera применяется для анализа рисков проекта, ведущихся в РЗ 2.0-3.0, и позволяет определять сроки работ и затраты на их выполнение с заданной вероятностью.

RA дает возможность доступа к базе данных проектов, ведущихся в РЗ 2.0-3.0, что позволяет проводить интеграцию последнего с другими приложениями. RA обеспечивает программистов процедурами расчета показателей работ проектов.

Новая линия программных продуктов Primavera Project Planner for the Enterprise (РЗе) поддерживает работу в архитектуре клиент-сервер, работает на базе таких реляционных СУБД, как Oracle и Microsoft SQL Server, за счет чего упрощается интеграция системы управления в существующую корпоративную информационную систему предприятия. По сравнению с РЗ 2.0-3.0 расширились возможности описания, данных работ, структуризации проекта: появилась поддержка организационной структуры предприятия и структуры ресурсов.

Представление проектов в РЗе обогащено различными дополнительными деталями, такими, как замечания относительно различных этапов выполнения работ и назначения ресурсов, ссылки на соответствующие документы. Поддерживается функция описания и оценки рисков, связанных с проектом.

С помощью РЗе руководители и команда проекта получают всю ту необходимую информацию, которая позволит сформировать наиболее полную картину всех реализующихся на предприятии проектов.

Более подробную информацию о программном обеспечении фирмы Primavera Systems, Inc. Можно узнать на http://www.primavera. msk.ru.

Artemis Views, производитель - Artemis International

Семейство Artemis Views состоит из набора модулей для автоматизации различных функций управления проектами: Project View, Resource View, TrackView, CostView. Все модули совместимый формат данных, работают в архитектуре клиент/сервер, поддерживают ODBC стандарт и легко интегрируются с популярными СУБД Oracle, SQLBase, SQLServer, Sybase. Каждый модуль может работать как независимо, так и в комбинации с другими. Цена на это традиционно недешевое ПО рассчитывается исходя из заказываемой конфигурации.

ProjectView позволяет: реализовать мультипроектную, многопользовательскую систему планирования и контроля проектов в организации; обеспечить механизм ограничения доступа при распределенной работе нескольких пользователей с проектом; формировать разнообразные отчеты за счет встроенных средств или с использованием специализированного ПО (например, Quest).

Resource View - специализированная система для планирования и контроля использования ресурсов. Поддерживаются средства выравнивания о оптимизации загрузки ресурсов.

TrackView - средство для контроля и анализа выполнения работ, включая отслеживание временных, ресурсных и затратных показателей. Позволяет предоставлять информацию с различной степенью детализации: от подробных отчетов для ответственных до отчетов, содержащих укрупненные показатели для проект - менеджера и руководства организации.

CostView обеспечивает централизованное хранение информации по всем затратам и доходам работ в проектах. Позволяет проводить расчет экономическую эффективности проекта, денежных потоков и прогнозировать затраты до его завершения.

На российском рынке представлено большое количество ПО для составления сметной документации, к которому относится: ABC, «Ресурсная смета», «Сметчик-строитель», АО «Багира», «Эксперт-Смета», «Оса», «РИК», «Инвестор» и др.

Используются два основных метода расчета строительных смет: ресурсный и базисно-индексный. В зависимости от принятого метода можно настраивать алгоритм расчета сметы, список и формулы расчета накруток, дифференцированных коэффициентов и т. д. Многие системы имеют возможность создавать собственные расценочные базы и использовать их наряду с поставляемыми базами.

Интерфейсы программного обеспечения порой существенно отличаются друг от друга - существуют как ДОС, так и Windows - версии.

В разных сметных программах существуют различные возможности формирования и печати выходных форм - от простого вывода на принтер до передачи в широко распространенные приложения (MS Word, Excel и т. п.).

Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

Освоение систем управления проектами может быть связано с необходимостью внедрения и использования новых управленческих технологий. Разработка и настройка программного обеспечения еще не дает гарантии, что оно будет эффективно применено. Процедура внедрения системы призвана помочь в преодолении данной проблемы.

Любая информационная система предполагает автоматизацию тех или иных функций. В случае системы управления проектами в качестве объекта автоматизации могут выступать функции разработки календари сетевого графика работ, отслеживания фактического выполнения работ и т. д.

Внедрение информационной системы управления проектами включает: подготовку функций управления проектами к вводу информационной системы в действие Масштабы использования систем управления проектами в различных организациях могут существенно варьироваться. Сложность задач по внедрению зависит от масштабов организации, имеющейся структуры управления и степени автоматизации, масштабов и типа реализуемых проектов, степени вовлеченности в управление проектами внешних организаций.

Процессы управления проектами, и в частности процесс распределения ресурсов, могут иметь место в матричной структуре. Если организация консервативна в использовании традиционных структур управления, то вероятность успешного внедрения информационной системы достаточно невелика; внедрение сложных информационных систем управления проектами требует большого количество ресурсов, необходимо знать место информационной системы в организации. Должна ли она использоваться на всех уровнях управления? Должна ли она использоваться только для высокоприоритетных проектов? информационная система может рассматриваться как замена живому и неформальному общению, передаче навыков и опыта внутри персонала. Она не должна ставить взамен этому жесткие каналы коммуникаций; внедрение информационной системы имеет меньше шансов на успех, если в организации нет понимания основных принципов управления проектами, либо у руководства отсутствует желание их изучать.

Внедрение системы для управления проектами в полном объеме может предусматривать использование целого ряда новых технологий. Реализация различных функций может влиять на работу разных подразделений и специалистов. Все это может привести к значительному усложнению проекта и делает проблематичным стабилизацию работы системы в целом; планирование перевода сразу всей организации на использование системы для управления проектами. Это подобно попытке связать сразу всех сотрудников крупной организации в локальную вычислительную сеть, вместо того, чтобы осуществлять подключение пользователей последовательно, отдел за отделом.

Общие рекомендации по внедрению программного обеспечения для управления проектами включают следующее: необходимо четко представлять цели и преимущества, ожидаемые от внедрения новой системы. Результаты внедрения системы должны быть согласованы со всеми, кто связан с ее внедрением или будет участвовать в ее эксплуатации; последовательное внедрение разработанных решений от «простого к сложному», от локальных к глобальным