Контакты
Главная / Шпаклевка

Виды ит-аутсорсинга. Стратегическое обоснование процесса аутсорсинга анализ фактического состояния Методика оценки экономической целесообразности использования ИТ - аутсорсинга

Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.

Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов :

ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;

ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;

ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;

ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.

Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разра­батывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:

ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;

ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;

ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт или соглашение , об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.

Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:

ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);

ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy») ;

ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

ñ выбор партнёра-аутсорсера;

ñ разработка контракта;

ñ выполнение контракта.

Анализ факти­ческого состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:


ñ анализ целей;

ñ анализ конкуренции;

ñ анализ текущего состояния предприятия;

ñ выбор стратегических приоритетов;

ñ выявление проблем;

ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.

Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:

ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;

ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;

ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;

ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтер­нативы развитию внутренних ресурсов предприятия;

ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.

Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных постав­щиков услуг («request for proposals», RFP).

Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.

Разработка условий контракта (соглаше­ния об аутсорсинге) предполагает:

ñ создание рабочей группы;

ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;

ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).

Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.

Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер . При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:

ñ в зависимости от раз­вития рынка и отрасли;

ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;

ñ стратегических и оперативных целей предприятия;

ñ воз­можности их достижения при использовании аутсорсинга.

Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.

Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информа­ционный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодей­ствия, планирование и обоснование конкретных шагов по органи­зации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.

В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом дол­жны быть обязательно исправлены.

В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.

11.2. Анализ факти­ческого состояния предприятия

Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.

Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа .

Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.

При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».

Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:

ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;

ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;

ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы :

ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;

ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;

ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.

Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг .

При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.

В теории и практике выделяют три основных типа проблем:

1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.

2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.

3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.

Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.

С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия.

Передача организацией определенных процессов либо функций на обслуживание другому предприятию, или аутсорсинг, сегодня совсем не редкость. Однако у налоговых органов компания, использующая такие услуги, обязательно вызовет интерес.

Основополагающий критерий обоснованности налоговой выгоды закреплен в постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53. Признаки, отличающие необоснованную налоговую выгоду от обоснованной, являются взаимоисключающими. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, если:

Для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом. В этой связи налоговому органу предоставлено право переквалифицировать сделку, а также статус и характер деятельности этого налогоплательщика;

Она получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности, иными словами, отсутствует реальность хозяйственных операций;

Учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера), то есть отсутствует деловая цель.

В частности, необоснованно уменьшение базы по налогу на прибыль и применение вычетов по НДС, когда компания "рисует" фиктивные маркетинговые и консультационные услуги и приходует их от фирм-однодневок, приводит пример эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ Олег Москвитин. "Если судом установлено, что главной целью, преследуемой налогоплательщиком, являлось получение дохода исключительно или преимущественно за счет налоговой выгоды в отсутствие намерения осуществлять реальную экономическую деятельность, в признании обоснованности ее получения может быть отказано", - поясняет он.

Фактор риска

В постановлении Президиума ВАС от 9 декабря 2008 г. N 9520/08 указывается, что "деловая цель в предпринимательской деятельности может быть достигнута как путем совершения одной гражданско-правовой сделки, так и в результате совершения нескольких сделок. При этом отсутствие положительного экономического результата от осуществления хозяйственной операции само по себе не свидетельствует о стремлении налогоплательщика получить необоснованную налоговую выгоду". Таким образом, обоснованность или необоснованность налоговой выгоды - понятие оценочное и подлежит установлению в каждом отдельном случае, исходя из фактических обстоятельств, уверена руководитель практики налоговых споров "ФБК-Право" Галина Акчурина.

Попробуем разобраться, при каких условиях аутсорсинг можно признать обоснованным с позиций налогового законодательства, а при каких - нет. Итак, отношения по аутсорсингу должны быть реальными и преследовать не только цель освобождения заказчика аутсорсинга от уплаты ЕСН и пенсионных взносов. "Это означает, что по общему правилу не будет обоснованной при выводе сотрудников в подконтрольную фирму либо при наборе персонала в "карманную" компанию с последующим привлечением сотрудников к работе на основном предприятии", - отмечает Олег Москвитин.

Тем не менее возможны варианты. Например, предприятие учредило аутсорсинговую фирму, которая оказывает услуги неограниченному кругу лиц. Часть сотрудников решила перейти на работу в эту фирму. В дальнейшем предприятию понадобились определенные специалисты, и их ей предоставила дочерняя фирма. Вполне жизненная ситуация, не свидетельствующая сама по себе о фиктивности отношений, хотя и имеющая шансы привлечь внимание инспекторов.

"Что касается общих принципов, то как при найме персонала у дружественных организаций, так и у абсолютно посторонних компаний нужно помнить о наличии деловой цели этой операции. Обоснованием цели следует озаботиться заранее, - советует Олег Москвитин. - Например, вы "арендуете" персонал у аутсорсера, потому что это дешевле. Партнер сам снабжает персонал средствами труда, униформой и т.д. На внешний персонал не распространяются правила ваших коллективных договоров, поэтому ему не надо оплачивать медстраховку, путевки в санатории и пионерлагеря. Наконец, услуги аутсорсера при всей своей небезвозмездности позволяют сэкономить на выплатах кадровым агентствам. А может быть все еще проще - работники этого профиля нужны вам временно или нерегулярно, иногда возникновение потребности в них просто трудно спрогнозировать. Тут аутсорсер всегда вас выручает, "сдает" столько персонала, сколько нужно и когда нужно". Такая ситуация рассмотрена в решениях арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 20 сентября 2007 г. N А56-25361/2007 и от 26 июня 2007 г. N А56-11889/2007.

В расчет принимается минимизация управленческих и организационных расходов, в том числе отсутствие необходимости ведения бухгалтерского учета по заработной плате, кадрового учета, а также защита интересов предпринимателя путем включения в договор условий полного возмещения аутсорсером возможных убытков (постановление ФАС ВСО от 14 января 2009 г. N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).

Под подозрением

Компанию, которая использует аутсорсинг, налоговые органы сразу же "возьмут на карандаш". "Что касается "неподозрительного" аутсорсинга, то такого нет. Само слово "аутсорсинг" в документах фирмы вызывает настороженность проверяющих. И в ряде случаев - совсем не зря", - заявляет Олег Москвитин.

Применительно к операциям аутсорсинга налоговиков чаще всего интересует "наличие деловой цели". Чтобы выяснить, какова деловая цель при заключении договора аутсорсинга, необходимо ответить на вопрос: зачем налогоплательщику был нужен аутсорсинг? "Чаще всего, на практике, компании, заключая договор аутсорсинга, хотят избавить себя от решения ежедневных кадровых вопросов, таких как: набор, адаптация и , ведение кадровой документации, ведение бухгалтерского учета в отношении расчетов с персоналом, разрешение трудовых споров, охрана труда и многое другое. Такого рода побуждения, послужившие причиной заключения договора аутсорсинга, и являются деловой целью аутсорсинга", - говорит Галина Акчурина.

Доказательствами, обосновывающими наличие деловой цели, могут послужить:

сведения об отсутствии кадровой службы в штате налогоплательщика либо сокращение количественного состава такой службы в части, приходящейся на работников по аутсорсингу;

сведения о сокращении количественного состава работников отдела бухгалтерии вследствие заключения договора аутсорсинга;

экономическое обоснование заключения договора аутсорсинга, из которого понятно, как заключение договора аутсорсинга повлияло на бизнес-процессы (сравнить полученные показатели с показателями до заключения договора аутсорсинга и т.п.).

Ряд компаний заключают договоры аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнеса. Аутсорсинг для этих компаний является неотъемлемой частью программы реструктуризации, которая, в свою очередь, будет являться дополнительным доказательством наличия деловой цели.

Попробуй обоснуй!

В судебной практике по этому вопросу немаловажную роль сыграло постановление президиума ВАС РФ от 25 февраля 2009 г. N 12418/08. "Оно свидетельствует о последовательном формировании судом практики, направленной на недопущение уклонения от уплаты налогов посредством совершения фиктивных сделок, имеющих в качестве единственной цели - уменьшение налогообложения, - полагает Галина Акчурина. - Постановление, безусловно, вызовет повышенное внимание налоговых органов к договорам по аутсорсингу".

Однако такие сделки уже сейчас находятся в сфере повышенного контроля со стороны налоговых органов. Компаниям, которые формально создавали аутсорсинговые фирмы для экономии на ЕСН, в такой ситуации придется доплатить в бюджет сэкономленные налоги, а также пени и штрафы. Однако для тех организаций, сделки которых по аутсорсингу носили реальный характер, даже в том случае, если такие организации являются взаимозависимыми, данное постановление ВАС серьезной угрозы не содержит. "Саму по себе экономическую обоснованность и правомерность аутсорсинга никто под сомнение не ставит. Однако организации целесообразно запастись документами, свидетельствующими о наличии реальных экономических целей создания аутсорсинговой компании", - рекомендует Галина Акчурина.

Также ВАС РФ сформулировал одно правило, принципиальное для налогоплательщиков. "Недоимка заказчика аутсорсинга по ЕСН и пенсионным взносам рассчитывается с учетом уплаченных аутсорсерами пенсионных взносов. Вроде бы очевидное требование, но суды и инспекция в этом деле его не соблюли. Теперь даже изобличенные "уклонисты" не будут платить лишнего", - заявляет Олег Москвитин.

Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать?»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, продажа или утилизация). Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге; в результате они могут применяться для развития других видов основной деятельности организации. Необходимо также выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

  • затраты на персонал;
  • затраты на производственные площади;
  • затраты на хранение запасов;
  • затраты на средства производства;
  • затраты на вспомогательные средства производства;
  • затраты на управление.

Если соотношение

Затраты на приобретение > ’

то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Если соотношение

Затраты на собственное производство

Затраты на приобретение

то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат.

Разумеется, подобное сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как информация о фактических затратах и затратах, связанных с приобретением услуг аутсорсера, будет получена лишь в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров.

Затраты, связанные с собственным производством или приобретением продукции/услуг аутсорсера, можно сопоставить также при помощи диаграммы, приведенной на рис. 3.11.

Собственное Аутсорсинг

производство

Рис. 3.11. Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с затратами на собственное производство

При этом должны учитываться так называемые неявные затраты (например, затраты на доставку продукции аутсорсера заказчику или дополнительные расходы, связанные с обеспечением необходимых условий работы аутсорсера), увеличивающие фактическую стоимость услуги по сравнению с ценой на рынке. Следует помнить также и об изменении соотношения постоянных и переменных затрат организации-заказчика при обращении к аутсорсингу.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложении в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже сокращается. При этом возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также, когда какой-либо процесс, например складирование, полностью исключается из бизнес-процесса предприятия. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации. Сначала сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Необходимо принимать во внимание те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, - это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу, как это было показано на рис. 3.8.

Процесс организации перехода на ИТ-аутсорсинг требует тщательной подготовки и состоит из ряда этапов, продолжительность которых для разных предприятий может быть различной.

Основными этапами процесса перехода к ИТ- аутсорсингу являются:

  1. Обоснование принятия решения об ИТ-аутсорсинге (стратегическое и экономическое).
  2. Выбор одного или нескольких поставщиков услуг.
  3. Проведение предконтрактных работ и заключение контракта.
  4. Переходный период.
  5. Управление исполнением контракта.
  6. Продление или завершение контракта.

8.3.1. Обоснование принятия решения об аутсорсинге

Принятие решения о возможности ИТ-аутсорсинга опирается на возможность достижения бизнес-целей организации и решения существующих проблем в результате перехода к ИТ-аутсорсингу.

На этом этапе должна быть разрабатана стратегия сорсинга 1 Стратегиия сорсинга - планирование способов организации бизнеса, основанное на определении оптимального сочетания использования внутренних ресурсов предприятия и ресурсов внешних поставщиков. предприятия, в которой определяется, какие задачи, услуги, функции и в каком объеме следует передавать на аутсорсинг, а какие необходимо развивать внутри предприятия.

Цель стратегии сорсинга – обеспечить устойчивое предоставление бизнесу ИТ- ресурсов и ИТ- услуг, максимально соответствующих потребностям организации. Выбираемый подход может быть отражен в документе "Стратегии сорсинга" или в соответствующем разделе общей ИТ-стратегии.

Для обоснования целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг могут быть использованы различные методики.

Одним из инструментов анализа внутренних процессов служит матрица BCG (англ. Boston Consulting Group, BCG) , применяемая в различных интерпретациях. Например, компания Gartner, предлагает проводить оценку ИТ- функций в координатах матрицы "степень внутренней эффективности -важность для бизнеса" и отдавать на аутсорсинг те из них, которые неэффективно реализуются собственными силами, а важность их для бизнеса низка. На практике также применяется матрица аутсорсинга, предложенная консультантом Д. В. Хлебниковым .

ИТ-консультантами используется методика, по которой основой передачи ИТ-функций на аутсорсинг является многокритериальная экспертная оценка. При использовании этого подхода определяется набор критериев и для каждого критерия дается его описание, возможные значения критерия, способ оценки и влияние полученных оценок на передачу ИТ-функций на аутсорсинг.

Недостаточно выявить элементы, которые в стратегическом плане проигрывают с рынком, необходимо провести анализ возможности их развития внутри компании, исследовать рыночные возможности, определить собственные затраты на предоставление ИТ-услуг и поддержку ИТ-функций, и оценить экономическую целесообразность приобретения услуг у потенциального аутсорсера.

В качестве критериев оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг часто принимается снижение затрат на выполнение ИТ-функций или повышение качества при сохранении неизменного уровня затрат. Однако, для полноценного анализа недостаточно сопоставления собственных затрат на выполнение ИТ-функций с затратами на приобретение соответствующих услуг у аутсорсера. Необходимо также проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при выполнении ИТ-функции собственными силами, и сравнить их с убытками, которые могут возникнуть от рисков, связанных с переходом на ИТ-аутсорсинг. При проведении стоимостной оценки рисков их следует разделить на две группы: риски, влияющие на принятие положительного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу, и риски, влияющие на принятие отрицательного решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Переход к ИТ-аутсорсингу преобразует отдельные риски передаваемой функции (недостаточное качество, ошибки в услуге, непредставление услуги, уход или болезнь ИТ-сп ециалистов и др.) в стандартные риски управления провайдером услуг, что положительным образом сказывается на принятии решения о переходе к ИТ-аутсорсингу. Указанные риски полностью переносятся на аутсорсера, который при наступлении рискового события осуществляет проведение процедур по устранению последствий и выплату штрафов в соответствии условиями аусторсингового контракта. В свою очередь риски, связанные с утечкой конфиденциальной информации, потерей квалификации, возникновением зависимости от аутсорсера, ущербом имиджу, влияют на принятие решения о переходе к ИТ-аутсорсингу отрицательным образом.

Проведение оценки экономической целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг на данном этапе является предварительным, т.к. информация о фактических затратах, связанных с приобретением услуг у аутсорсера будет получена в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров на следующем этапе.

Отметим, что проведение стратегического обоснования перехода к ИТ-аутсорсингу имеет крайне важное значение, поскольку принятие решения только на основе сокращения расходов является одной из наиболее распространенных причин досрочного прекращения аутсорсингового контракта.

Положительное решение об аутсорсинге принимается при выполнении следующих условий:

  • признание бизнес-функции функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг - нерискованной для компании;
  • исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;
  • наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
  • уверенности в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество выше.

Однозначного ответа на вопрос, какие функции должно осуществлять ИТ-подразделение предприятия, а какие следует передавать на аутсорсинг дать нельзя, поскольку принятие решения зависит от отраслевой специфики, сложности и уникальности бизнес-процессов предприятия, интересов собственников бизнеса, акционеров, топ-менеджеров. Для каждого предприятия необходимы тщательный анализ и детальное обоснование решения об аутсорсинге.

Как правило, на аутсорсинг передаются стандартные (типовые) услуги с точки зрения их организации и предоставления и не содержащие конфиденциальной информации.

Для выбранных к передаче задач, услуг и функций следует определить критические факторы успеха (КФУ) и критерии их оценки, способные помочь в выборе провайдера услуг. В предлагается выделять 3 категории КФУ и критериев: коммерческие, технические и организационные.

Кроме того, предприятию перед переходом к следующему этапу предприятию необходимо провести документальное описание текущего состояния ИТ, результаты которого будут использоваться для подготовки требований к провайдеру услуг, при разработке контракта и в процессе проведения переговоров с претендентами. Возможный диапазон описания включает следующие направления:

  • текущее состояние ИТ (ИТ- инфраструктура, ИТ-услуги и процессы управления, фактические затраты на ИТ);
  • ИТ- бюджет и планы;
  • справочные материалы, документация;
  • офисное оборудование;
  • состояние активов;
  • ИТ-персонал;
  • управление ИТ-персоналом;
  • состояние платежей;
  • лицензии и договоры на программное обеспечение;
  • другие лицензии и соглашения;
  • интеллектуальная собственность;
  • конфиденциальные соглашения;
  • страхование;
  • прочее.

8.3.2. Методика оценки экономической целесообразности использования ИТ - аутсорсинга

8.3.2.1. Экономические показатели ИТ - аутсорсинга

Экономическая целесообразность передачи непрофильных для компании функций и процессов на текущий момент уже доказана. Специфика остаётся в том, какой компании и какие функции целесообразно передать на аутсорсинг, но для аутсорсинга в сфере ИТ есть разнообразие и видов аутсорсинга. Распространенные виды услуг ИТ-аутсорсинга:

  • удаленная поддержка пользователей и ИТ-инфраструктуры (с выездами на территорию заказчика)
  • удаленное администрирование ИТ-систем
  • аренда площади и/или оборудования (стойко-мест, стоек, серверов и т.д.)
  • хостинг приложений и т.п.

Первые два пункта в этом списке представлены услугами, которые оказываются, чаще всего, на территории заказчика. Последние два – на территории сервис-провайдера и на основе коммерческого центра обработки данных (ЦОД). Услуги ЦОД становятся всё более востребованными в силу экономических причин.

Степень влияния ИТ на бизнес постоянно увеличивается. Для многих компаний уже достаточно сложно отделить основной бизнес от ИТ, настолько тесно они взаимосвязаны. В такой ситуации цена сбоя в ИТ достигает заоблачных высот (иногда вплоть до потери бизнеса) и на первый план выходит надежность ИТ-услуг.

Наравне с увеличением степени влияния растет и сложность ИТ-систем. Сейчас ИТ-системы представляют собой состоящий из тысяч и десятков тысяч элементов (конфигурационных единиц) комплекс, для бесперебойной работы которого необходима не менее сложная инженерная инфраструктура. Постоянно возрастающая сложность ИТ-систем и среды их эксплуатации явилась причиной появления услуг ИТ-аутсорсинга на основе коммерческих ЦОД.

Требования высокой надежности ИТ-систем, выдвигаемые современным бизнесом, с соблюдением условий экономической целесообразности самостоятельно могут обеспечить только крупные компании.

Для эксплуатации ИТ-систем необходимы следующие условия:

  • инженерная подготовка помещения
  • система электроснабжения
  • система кондиционирования и холодоснабжения
  • система безопасности (в том числе и пожарной)
  • система телекоммуникаций.

Чем выше требования к надежности ИТ-систем, тем более сложными и, соответственно, дорогими должны быть обеспечивающие системы. Затраты на организацию эксплуатационной среды, обеспечивающей высокую надежность, будут целесообразны только при определенном масштабе (т.е. при определенной полезной площади ЦОД). Такие масштабы нужны небольшому числу компаний, но условия надежности необходимы многим.

Появление на рынке ИТ-аутсорсинга коммерческих ЦОД можно назвать промышленной революцией. Услуги, которые до этого производились компаниями самостоятельно по типу натурального хозяйства (в подавляющем большинстве компаний – весьма низкого качества), стали предоставляться специализированными сервис-провайдерами, имеющими надежную инфраструктуру и высоко профессиональный персонал. Благодаря коммерческим ЦОД компании, для которых ИТ-услуги являются поддерживающими основной бизнес, могут получить услуги на основе ИТ-систем высокой надежности с гораздо меньшими затратами для себя.

Выгоды использования услуг коммерческих ЦОД являются следствием эффекта масштаба. Производство услуг в объеме, который экономически не целесообразен из-за чрезмерных затрат для одной компании, становится выгодным и прибыльным делом, когда этими услугами пользуется множество клиентов.

Для конкретной компании экономические эффекты от использования услуг коммерческих ЦОД будут иметь место только при условии, что ТСО производимых самостоятельно ИТ-услуг будет больше, чем стоимость контракта с сервис-провайдером.

По причине низкого уровня управленческого учёта экономические эффекты ИТ-аутсорсинга на базе коммерческих ЦОД для многих компаний весьма сомнительны. Многие компании не представляют истинную картину своих затрат на ИТ. Речь идет не только (и не столько) о прямых затратах, сколько о косвенных, особенно о стоимости простоев ИТ-систем для бизнеса. Далеко не все компании могут реально оценить стоимость простоев, а значит, и сформулировать адекватные требования к уровню надежности необходимых им ИТ-услуг.

Вопрос оценки стоимости простоев достаточно сложен в методическом плане. По причине невысокой степени стандартизации бизнес-процессов компаний невозможно предложить достаточно подробную (и адекватную) унифицированную методику оценки стоимости простоев. Различия в бизнес-процессах ведут к тому, что чем более универсальной будет предложенная методика, тем менее конкретными и четкими будут содержащиеся в ней методические указания.

Выходом в такой ситуации может быть либо заказ проекта по оценке ТСО в специализированной консалтинговой фирме, либо ориентация на некие усредненные оценки при учёте параметров компании.

Помимо экономии на стоимости ИТ-услуг с высоким уровнем надежности в случае использования ИТ-аутсорсинга на основе коммерческого ЦОД компания получает сложно оцениваемый в денежном выражении эффект улучшения репутации. Надежность бизнес-процессов определяет надежность компании как бизнес-партнера и/или поставщика, что в условиях высокой конкуренции весьма ценится.

При адекватной оценке требуемого уровня надежности ИТ-услуг расчёт ТСО для принятия решения о переходе к ИТ-аутсорсингу на базе коммерческого ЦОД в методическом плане значительно упрощается. Основной задачей становится оценка капитальных и эксплуатационных затрат, которые несёт (или будет нести) компания при самостоятельном производстве ИТ-услуг с соответствующим уровнем надежности.

Для построения прогнозных оценок затрат на самостоятельное производство ИТ-услуг с требуемым уровнем надежности необходима модель, отображающая связь надежности с параметрами эксплуатационной среды при учёте необходимого объёма услуг (размера полезной площади серверной комнаты).

Стандарт TIA-942 описывает требования к инженерной инфраструктуре ЦОД в соответствии с необходимым уровнем надежности и на текущий момент является стандартом "де-факто" в отрасли. Стандарт четко описывает составляющие эксплуатационной среды и необходимые параметры обеспечивающих систем. Модель связи уровня надежности с необходимыми условиями эксплуатации будет строиться на основе этого стандарта.

Сложность при построении модели оценки затрат на основе модели связи между требуемым уровнем надежности и параметрами эксплуатационной среды заключается в том, что функции стоимости обеспечения необходимых параметров являются нелинейными в силу ограничений существующих на сегодняшний день технологий (электроснабжения, холодоснабжения и т.д.). Помимо этого, добиться одних параметров эксплуатационной среды можно с помощью различных технологий и, соответственно, с разными затратами.

8.3.2.2. Формирование требований к методике оценки ТСО для коммерческого ЦОДа

В целях управления оценку ТСО необходимо производить в разрезе ИТ-услуг и ИТ-решений. Расчёт ТСО в разрезе услуг предоставит данные для управления себестоимостью и анализа рентабельности (как в целом услуги, так и отдельных клиентов, заказывающих комплекс услуг). Расчёт ТСО в разрезе ИТ-решений предоставит данные для управления инфраструктурой ЦОДа с экономической точки зрения. Основными услугами ЦОДа на текущий момент являются аренда оборудования и площади в серверной, поэтому наиболее ценными активами ЦОДа являются элементы инженерной инфраструктуры, обеспечивающей необходимые параметры вентиляции, энергоснабжения, доступа в серверную и т.д. Эти активы имеют длительный срок эксплуатации и на текущий момент отработали только некоторую часть этого срока. По этим причинам оценка ТСО в разрезе ИТ-решений имеет меньший приоритет по сравнению с оценкой ТСО в разрезе услуг ЦОДа.

Для решения задач продвижения услуг ЦОДа на рынке ИТ-аутсорсинга необходима оценка ТСО в разрезе ИТ-услуг. В целях продвижения на рынке модель ТСО услуг ЦОДа должна быть дополнена моделью затрат клиента на самостоятельную реализацию аналогичных услуг. Также необходимы методические указания, руководствуясь которыми, клиент сможет оценить свои затраты и сравнить со стоимостью услуг, предоставляемых коммерческим ЦОДом.

Для оценки ТСО необходимо определить все составляющие затрат на услуги, определить совокупные затраты ЦОДа и с помощью прозрачных и адекватных механизмов разнести эти затраты на соответствующие услуги. Методика должна содержать перечень статей затрат, входящих в ТСО каждой услуги, их группировку согласно модели ТСО (прямые и косвенные с одной стороны и единовременные и текущие – с другой). Для каждой статьи должны быть обозначены источники получения данных для определения суммы затрат и алгоритм расчёта значения (включающий, если необходимо, механизм разнесения). Источниками данных для расчета могут быть внутренняя отчетность компании, данные систем мониторинга и учета и экспертные оценки сотрудников компании. В последнем варианте необходим механизм получения оценок от сотрудников, занимающих определенные должностные позиции, и механизм обработки полученных данных.

Статьи затрат должны быть привязаны к параметрам услуги, чтобы клиент понимал, как стоимость услуг ЦОДа транслируется в тот сервисный продукт, который он будет потреблять.

Для разработки моделей стоимости услуг самостоятельно производимых клиентом для собственных нужд необходимо адекватное представление всех услуг, оказываемых ЦОДом. На текущий момент каталог услуг ЦОДа неоднороден: он содержит как основные услуги, которые имеют ценность в качестве самостоятельного сервисного продукта, так и дополнительные, предоставляемые только в комплексе с основными ("Ограждение", "Дополнительная зона обслуживания" и т.п.). Дополнительные услуги необходимо представить как параметры основных и выразить их стоимость как плату за дополнительные возможности потребления основных сервисных продуктов ЦОДа.

Для оценки ТСО ЦОДа могут быть, например, рассмотрены следующие услуги ЦОД:

  • Размещение стоек в ДЦ
  • Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ
  • Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ
  • Предоставление каналов связи
  • Подключение оборудования Клиента к сети Интернет
  • Регистрация доменных имен второго уровня
  • Ограждение
  • Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ
  • Дополнительная зона обслуживания
  • Хранилище
  • Безопасная электронная почта

Самостоятельными сервисными продуктами из этого списка являются только: "Размещение стоек в ДЦ", "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ", "Безопасная электронная почта".

Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Подключение оборудования Клиента к сети Интернет", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Хранилище", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Размещение стоек в ДЦ". Услуги "Сервисное обслуживание Оборудования в ДЦ", "Предоставление каналов связи", "Ограждение", "Ввод и прокладка кабеля Клиента в ДЦ", "Дополнительная зона обслуживания", "Регистрация доменных имен второго уровня" могут дополнять услугу "Поюнитное размещение Оборудования в ДЦ". При этом основные услуги тоже могут оказываться в комплексе (клиент может устанавливать в ЦОД часть своего оборудования, а другую часть брать в аренду).

При разработке моделей для сравнения затрат на использование услуг ЦОДа и их самостоятельную реализацию клиентом, необходимо учесть географический фактор, т.к. для различных регионов России стоимость оборудования и человеческих ресурсов может сильно варьироваться.

Далеко не во всех компаниях уровень управленческого учёта позволяет самостоятельно получить оценки статей затрат в модели ТСО, поэтому надо предоставить возможность клиенту использовать примерные оценки, на которые можно ориентироваться. Такие оценки будут не в полной мере отражать положение дел в конкретной компании, но послужат ориентиром для получения приблизительного результата. Основное требование к этим приближенным оценкам – прозрачность для клиента процесса их получения.

Стоимостные значения необходимо привести к году. Для одних статей затрат (входящих в группу единовременных) это будет приведение через разнесение по количеству лет в планируемом сроке эксплуатации, для других (из группы текущих) – вычисление среднего значения за год.

На основе полученных методик необходимо разработать калькулятор, позволяющий клиенту задать необходимые ему параметры услуг, внести значения для статей затрат на основе собственных данных и получить результат сравнения.

и стратегическое позиционирование
Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

  • анализ целей;
  • анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
  • формирование стратегического видения будущего организации;
  • принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.
Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных
стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта. Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

  • производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
  • стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;
  • социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).
Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга. Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга.
Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации - производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.
В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг- проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.
Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).
Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).
Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Конкурентоспособность продуктов/услуг:

  • качество
  • предпродажное и послепродажное обслуживание
  • социально-психологическая
Имидж организации:
  • рыночные позиции
  • индивидуальность (в том числе бренд)
  • восприятие целевыми рынками
  • информационная открытость
Сбытовые возможности:
  • наличие собственной сбытовой сети
  • эффективность использования сбытовой сети
Организационно-техническое совершенство производства и управления:
  • организация производства
  • организация управления
  • защита безопасности
Финансовое состояние организации:
  • платежеспособность
  • финансовая устойчивость
  • прибыльность
  • эффективность использования финансовых ресурсов
  • стоимостные показатели
Рис. 3.3. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации
Определение
потребностей

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.
Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.
Во-вторых, важная часть стратегии компании - формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия - это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.
В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.
В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать
их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.
В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

  1. том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.
Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.
Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.
Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.
Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова, необходимо учитывать два основных аспекта. Первый - портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестицион
ной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.
Стратегическая
По сравнению - с рынком
важность
Высокая
Средняя
Низкая
Хуже
Также
Лучше
Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса
Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);
  • развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов - носителей компетенций в компании (поле 2);
  • максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
  • приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
  • сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
  • ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
  • выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).
Эти варианты открывают широкий простор для принятия
стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний - мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.
Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков IDC, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее рас
пространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект - стоимость акций растет.
Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.