Главная / Украшаем стены

Как вдохновить проектировщика: система мотивации проектных организаций Росатома. Мотивация участников проектных команд в ит-проектах

Целью управления мотивацией команд проектов является улучшение качества выполнения проектов за счет повышения эффективности работы сотрудников проектов. Организация может выбрать одну из двух систем мотивации команд проектов:

систему проектной мотивации, которая используется в дополнение к текущей системе мотивации всех сотрудников
общую систему мотивации, которая использует единые подходы и принципы мотивации для всех сотрудников

Задачи проектной мотивации

В задачи управления мотивацией команд проектов входит:

создание мотивации команд проектов на качественное и своевременное выполнение задач проекта, эффективное взаимодействие подразделений, участвующих в проекте, высокий уровень дисциплины
формирование основы для кадровых решений, решений о дополнительном обучении, вознаграждении, взысканиях
получение обратной связи от руководителей о работе сотрудников на проектах

Процесс управления мотивацией команд проектов

Процесс управления мотивацией команд проектов в организации состоит из следующих подпроцессов:

определение проектных ключевых показателей эффективности (КПЭ)
оценка проектных КПЭ
определение коэффициентов премирования
расчет премии участников проектов
организация выплаты премии

Ключевые показатели эффективности

Используются 2 или 3 типа КПЭ для расчета коэффициентов проектного премирования:

КПЭ проекта – определяет эффективность реализации проекта в части достижения результатов, качества и своевременности достигнутых результатов. Показатель един для всех команд и сотрудников проекта. В большинстве случаев для определения КПЭ проекта используются КПЭ, определенные в документах стратегического и тактического уровней (про уровни подробнее )
КПЭ блока мероприятий (опциональный) – определяет эффективность выполнения блока мероприятий (функциональная часть проекта) в части достижения качества и своевременности результатов блока мероприятий. Показатель един для всех исполнителей (команды) соответствующего блока мероприятий и уникален для всех блоков мероприятий (данный уровень выделяется для наиболее крупных проектов)
Индивидуальный КПЭ – определяет индивидуальную эффективность участников проекта в части качества и своевременности выполнения контрольных событий и поручений, эффективности взаимодействия с другими участниками проекта, своевременности предоставления отчетности. Показатель уникален для каждого участника проекта

Коэффициент премирования участников проектной деятельности вычисляется исходя из КПЭ проекта, КПЭ блока мероприятий (при использовании данного уровня) и индивидуальных КПЭ на основе весовых коэффициентов. Для Директора и Руководителя проекта максимальный вес имеет КПЭ проекта, для исполнителей максимальный вес имеет Индивидуальный КПЭ.

Услуги компании «Проектные сервисы»

Компания «Проектные сервисы» предоставляет профессиональных консультантов с опытом построения систем проектной мотивации , а также единых систем мотивации персонала для организаций на основе КПЭ.

Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.

Поэтому переходим сразу к делу.

Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: “Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!”. Отвечу категорично: “Можно!”.

личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь – к делу…

Введение. Управление проектами – концептуальные факторы, важные для понимания

Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что “концептуально твердо”- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект – это всегда:

Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам…

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, – требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться – построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.

В реальности в компаниях так и происходит – менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

Время (сроки и фактическая длительность)
Деньги (израсходованный бюджет)
Качество реализованных работ

Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже…

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ – не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго – хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, – утвержденный бюджет…

Степень неопределенности

Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:

проекты, связанные с модернизацией производства
комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
а если вспомнить о девелопменте, – разработка новой серии многоквартирного дома – это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

есть задача проекта – требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например – некий продукт.
есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: “Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то…”
и есть рекомендованный (совсем не повезло – утвержденный) бюджет создания проектного чуда

Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.

Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

неопределенность процесса реализации, умноженная на
желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет…

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

Основная деятельность может быть проектной – компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии – бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые “пойди-пойми в каком объеме выполнены”, когда одно мероприятие вдруг заменили на другое…
Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, – которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен…

И всем этим управляют сверх-человеки – ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз…

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры – это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли – тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании – встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении “по понятиям”)

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов – абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки – это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача – довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, “дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул”, на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям…

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения… Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

создают проекты в автоматизированной системе
заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.

Как можно разорвать этот замкнутый круг – собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? – Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
- компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
- автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект – это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов – каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо – эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:

требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности…

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам – тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).

Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.

Хороший вопрос: “Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?”

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус…

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

…Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса – реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция – масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
Договорная стоимость – определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа – для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа – эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь – единственный сдерживающий фактор – персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный “пинарик” – либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо – не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд – страх, что это можно “не смочь” посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

Прозрачная система контроля реализации проектов.
Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками – они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.

Это может быть:

Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
Проектная результативность.
Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

Правильно определить размеры базового бонуса:
- Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря – не обременительным для компании.
- Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, – должны быть понятны сотруднику.

Поэтому переходим сразу к делу.

Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: «Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!». Отвечу категорично: «Можно!».

личного участия в проектах: НИОКР, внешние консалтинговые проекты, проекты организационного развития в крупных компаниях
разработки систем управления проектами для девелоперских компаний и компаний нефтеперерабатывающей отрасли
короткого, но очень продуктивного, сотрудничества с Институтом проектного управления PMI

Теперь - к делу...

Введение. Управление проектами - концептуальные факторы, важные для понимания

Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что «концептуально твердо»- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.

Структурно все проекты одинаковы!

Проект - это всегда:

Структурированный, состав работ, которые:
- могут выполняться параллельно или
- должны исполняться строго последовательно
Набор ресурсов на реализацию работ, выливающиеся в затраты, из которых складывается бюджет проекта.

Что придает реальную эксклюзивность проектам...

Масштаб проекта

Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, - требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.

Реальная проблема, с которой можно столкнуться - построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.

В реальности в компаниях так и происходит - менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:

Время (сроки и фактическая длительность)
Деньги (израсходованный бюджет)
Качество реализованных работ

К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ - не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго - хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.

А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, - утвержденный бюджет...

Степень неопределенности

проекты, связанные с модернизацией производства
комплексные проекты организационного развития, которые также страдают отсутствием полной определенности,
а если вспомнить о девелопменте, - разработка новой серии многоквартирного дома - это будет долгий проект с очень высокой степенью неопределенности.
и список, уверена, Вы сможете продолжить.

Как это выглядит:

есть задача проекта - требования к результату, который должен быть получен на выходе. Например - некий продукт.
есть общее понимание, что нужно делать, чтобы получить заданный результат
есть отсутствие понимания, как мы будем реализовывать какие-то промежуточные этапы. Отсутствие понимания определяется:
- либо технологической/методологической многовариантностью. Ясность появится только по факту завершения предыдущих этапов или возможна корректировка самой задачи
- либо, если совсем не повезло, в середине проекта мы имеем парочку белых пятен в науке: «Создай то, чего никогда не видел, о чем негде прочитать, но работать это должно так-то и габариты иметь такие-то...»
и есть рекомендованный (совсем не повезло - утвержденный) бюджет создания проектного чуда

И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:

неопределенность процесса реализации, умноженная на
желание верить в получение нужного результата, и все это возведено в
степень обязательных инвестиций, плохо поддающихся анализу на предмет их эффективности.

Проект на проект, проектом погоняет...

Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:

Основная деятельность может быть проектной - компания зарабатывает, реализуя проекты. Затраты на реализацию проектов образуют бюджет компании. ФОТ команды проекты приближается к совокупному ФОТ компании (большая часть персонала занята именно в проектах)
Компания развивается, реализуя проекты организационного развития. Затраты на реализацию подобных проектов оказывают давление на бюджет компании и являются инвестиционными
Компания должна поддерживать производственные мощности в работоспособном ресурсосберегающем состоянии - бюджет капитальных затрат на программы модернизации и ремонтов, которые «пойди-пойми в каком объеме выполнены», когда одно мероприятие вдруг заменили на другое...
Компания создает новые продукты, реализует маркетинговые программы, - которые тоже то ли имеют эффект, то ли эффект сводится к тому, что бюджет не превышен...

И всем этим управляют сверх-человеки - ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.

проводят время на производственных совещаниях, выслушивая каждого менеджера о ходе и проблемах реализации его проекта,
разглядывают таблицы управленческого учета, выискивая зоны финансового голода,
развешивают в своих кабинетах графики реализации проектов (для меня всегда было загадкой кто и как часто эти графики актуализирует),
в оперативном режиме принимают решения о перераспределении ресурсов между проектами.

Система мониторинга реализации проекта.

Идем сверху-вниз...

Требования к интеграции и консолидации.

ТОП-менеджеры - это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.

Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли - тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.

то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании - встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.

Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании

Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.

Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов - абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.

Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки - это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.

У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача - довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.

Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, «дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул», на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям...

Проектный офис и требования по организации сбора информации.

Но посмотрите на функционал данного подразделения... Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:

создают проекты в автоматизированной системе
заносят фактические данные о ходе реализации проектов, на основе предоставленной им информации

Что еще наполняет их жизнь:

Разработка информационных форм предоставления данных о реализации проектов
Выяснение ошибок и неточностей в итоговых данных о реализации проекта. К сожалению, очень часто ошибки выявляются во время производственных совещаний, когда ТОП-менеджеры и менеджеры проектов оперируют разными данными.

Как можно разорвать этот замкнутый круг - собирать данные непосредственно на местах их появления.

Банальность? - Да!

Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:

Если в компании автоматизированная система управления проектами отсутствует, то и вводить некуда. Данные консолидируются в файлах MSOffice, форматы их представления постоянно меняются, поддерживать данный процесс может только выделенная группа специалистов
Если в компании внедрена автоматизированная система управления проектами:
- компания экономит на лицензиях, предоставляя участникам только доступ для просмотра информации
- автоматизированная система не позволяет предоставить доступ к изменениям данных выделенного этапа проекта (проект - это монолит, и либо можешь изменить любую информацию, либо ничего)

Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов - каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта

Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо - эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.

требующая только дополнительного подтверждения/согласования с финансовым департаментом
достаточная для формирования аналитических отчетов для ТОП-менеджеров с рекомендациями по перераспределению ресурсов

Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.

Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности...

Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам - тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.

Хороший вопрос: «Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?»

А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта

Мотивация проектной команды.

Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус...

Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника

Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.

Как выстроить систему вознаграждения сотрудника от участия в проектах.

Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.

Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности

Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса - реализация проектов развития).

Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция - масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?

Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)

Базой для начисления бонуса может служить:

Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)
Договорная стоимость - определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности

2. За факт закрытия дочерних работ этапа - для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа - эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

Нужно что-то переделать, кому-то помочь - единственный сдерживающий фактор - персональная вредность сотрудника.

Главное, чтобы перед глазами был денежный «пинарик» - либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо - не ждем:

Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса

Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд - страх, что это можно «не смочь» посчитать.

Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.

Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:

Прозрачная система контроля реализации проектов.
Система мотивации выстроена в четком соответствии с системой оценки реализации проекта.

Нет повода для споров с сотрудниками - они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.

Комплексная система мотивации сотрудников

Это может быть:

Вознаграждение за исполнение бонусной карты.
Отдельное вознаграждение за исполнение задач/поручений.
Проектная результативность.
Дополнительный бонус за особые заслуги или образующийся за счет распределения консолидированного бонусного фонда компании/подразделения.

Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.

Самое главное:

Правильно определить размеры базового бонуса:
- Бонусный фонд проекта должен быть согласован с ожидаемой финансово-экономической результативностью проекта в целом. Проще говоря - не обременительным для компании.
- Размер бонусного фонда компании (предполагаемого к начислению сотрудникам) должен быть рассчитан, исходя из реального покрытия финансовыми источниками. 100% результативность персонала, рассчитанная по бонусным картам и предполагающая начисление 100% бонуса, должна означать финансово-экономическую результативность компании не менее 100%.
Правила расчета бонуса и показатели, лежащие в основе расчета вознаграждения, - должны быть понятны сотруднику.

Что осталось за рамками статьи.

За рамками статьи осталось немало вопросов, в том числе:

Вопросы управления портфелями проектов и определение ответственности (и мотивации за реализацию портфеля проектов).
Технология настройки расчетов вознаграждения сотрудников.
Технология интеграции показателей оценки реализации проектов в kpi-модель деятельности компании.
И многое другое...

Часть из перечисленной выше информацииизложена

И, конечно, я планирую продолжить раскрытие темы управления проектами и мотивации проектных команд.

Но если вопрос построения системы управления проектами актуален, начинайте работать. Начинайте проектировать. Выбирайте правильный инструмент , который Вам поможет.

Положение

о системе мотивации участников проекта.

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы мотивации участников проектов развития «__________________» (далее компания).

1.2. Система мотивации участников проектов развития – механизм стимулирования и поощрения сотрудников компании, успешно выполнивших проект развития.

1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

1.5. Пользователями Положения являются:

Совет по развитию;

Дирекция по развитию;

Администратор системы управления проектами;

Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

Менеджеры РГП;

Кураторы РГП;

Руководители подразделений компании.

2. Цели системы мотивации участников
проектов развития.

2.1. Повышение активности и материальной заинтересованности работников компании в успешной реализации проектов развития.

2.2. Повышение активности сотрудников компании для генерации предложений по развитию компании.

3. Процессы системы мотивации участников
проектов развития.

3.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

3.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат по проекту участникам проектов развития.

4. Описание процессов системы мотивации участников
проектов развития.

4.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

4.1.1. Расчет мотивационного фонда проекта развития производит менеджер проекта при разработке плана проекта.

4.1.2. Величина мотивационного фонда проекта рассчитывается согласно плану проекта по формуле:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, где

Фп – мотивационный фонд проекта;

ЗПср – среднемесячная заработная плата участников проектной группы;

Ч - численность работников, занятых в реализации проекта;

Тп – плановый период реализации этапа (месяцев);

Кп – коэффициент, характеризующий важность и сложность проекта. Кп может принимать значения от 0,1 до 1,5.

4.1.3. Данный расчет согласовывается с дирекцией по развитию.

4.1.4. Размер мотивационного фонда проектов развития утверждается Советом по развитию.

4.1.5. По каждому проекту развития создается резервный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников компании в размере 20% от величины фонда материального поощрения.

4.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат участникам проектов развития.

4.2.1. Расчет мотивационных выплат участникам проекта развития производится менеджером проекта.

4.2.2. Данный расчет согласовывается с дирекций по развитию.

4.2.3. Мотивационный фонд проекта развития распределяется менеджером проекта и представляется в утвержденном формате после каждого выполненного этапа.

4.2.4. При расчете мотивационного фонда проекта развития оцениваются только завершенные мероприятия.

4.2.5. На основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития рассчитываются мотивационные выплаты для каждого исполнителя.

4.2.6. Бюджет мотивационных выплат по каждому проекту развития строится в предположении, что 50% выплат производится по факту успешного завершения того или иного мероприятия в рамках проекта развития.

4.2.7. Оставшиеся 50% выплат по проекту производятся при успешном завершении всего проекта в целом.

4.2.8. Сводное планирование бюджетов мотивационных выплат по проектам развития и учет фактического выполнения мероприятий проекта производятся в дирекции по развитию.

4.2.9. Утверждение выполненных мероприятий производится ежемесячно протоколом заседания Совета по развитию.

4.2.10. Совет по развитию имеет право снижать выплаты мотивационного фонда по каждому этапу проекта развития в случае некачественного выполнения работ участниками проектной группы не более чем на 30% от запланированной суммы.

4.2.11. Сумма, на которую снижен мотивационный фонд по каждому этапу проекта развития, выплачивается после устранения замечаний Совета по развитию.

4.2.12. Резервный фонд распределяется менеджером проекта между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.13. После утверждения отчета о работе проектной группы по каждому этапу менеджером проекта готовится на имя директора по развитию служебная записка с распределением мотивационного фонда между участниками проекта, а также с распределением резервного фонда между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.14. На основании служебной записки менеджера проекта дирекция по развитию готовит проект приказа о распределении мотивационного фонда проекта.

4.2.15. Приказ утверждается генеральным директором компании.

Директор по развитию.

____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.

Все проекты в области ИТ в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны Подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не всё.

Найти квалифицированных консультантов сейчас можно, а вот «замотивировать» этих консультантов на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды должна быть «коллективная мотивация», то есть мотивация нацеленности не только на индивидуальные достижения, но на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями Заказчика и т.д. Достичь такого состояния команды не просто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит.

Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды для того, чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности работы команды, что, в свою очередь, приведёт к успешному завершению самого проекта.

Виды мотивационных факторов

Виды мотивационных факторов, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствует пирамиде Маслоу. Вот они:

Денежное вознаграждение (гигиенический фактор).
Премирование (бонусы за результат)
Гарантия занятости
Повышение статуса.
Профессиональный рост, получение проектного опыта.
Чувство ответственности за результат.
Чувство значимости личного вклада в общий успех;
Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факты:

Чувство надёжности в команде.
Товарищество.

Описание мотивационных факторов

Денежное вознаграждение

Это гигиенический фактор. Мотивирующее его влияние на проектную активность персонала незначительное. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмётся. Причём мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьёзно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернётся к обычному ритму. Сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах, имеющих ограниченный бюджет.

Нужно ещё учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников её увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 – серьёзно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат)

Это - почти тоже, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 30% от месячного вознаграждения);
Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику;
Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме);
Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми ;
Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника;
Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий;
Такая премия должна выплачиваться не реже чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдёт только за пару месяцев до плановой даты получения премии);
При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

Очевидно, что в компании, которая ведёт проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Ещё один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества» - усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников того, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату – бюджет проекта всегда ограничен. Но при чёткой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.

Мотивация гарантией занятости

В период экономического подъёма гарантия занятости очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен чётко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережёт его от увольнения и наоборот. К сожалению, в кризисное время не всё зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало чего зависит, то угроза потерять работы их демотивирует . К тому же в этом случае действует эффект привыкания, теперь уже к «плохому».

Вывод: этот метод мотивации угрозой, приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивация повышением статуса

Это достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с чётко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил чёткий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьёзный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

Увеличение статуса (грейда, должности и т.п.) часто ведёт к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта;
Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми;
Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта;

Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивация профессиональным ростом, получением проектного опыта

Это очень действенный фактор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих специалистов и специалистов среднего уровня. Для них - всё новое и незнакомое. Каждый день на проекте даёт этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским, либо должен очень чётко, образцово управляться и т.п. Если высококвалифицированный сотрудник не найдёт в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать. Например, в одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждёт хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант замотивировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет замотивировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, чётко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и т.д. Ну и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивация ответственностью за результат

Это, в некотором роде, «отрицательный» мотивирующий фактор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно мотивировать сотрудников. Если сотрудник будет не просто подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а ощущать необходимость своей работы, ощущать то, что результаты его работы необходимы для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто» - он будут вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей.

Тут почти всё зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления проектом, от внутренней атмосферы проекта.